多喝六个核桃”就做到了近60亿元，事实上，你不知道的是人家的渠道执行力有多么强大。

　　 王老吉被广药拿回去之后，销量为什么大不如从前？很大的一个原因就是渠道力不足。

　　 销量＝铺货率×流转率×核心单品数

　　 这个公式对于做快消品的人来讲再熟悉不过，这个公式是从销量角度诠释营销的基础。

　　 铺货率就是将渠道的基本动作重复做。这里边包含经销商的选择与管理，终端拜访与动销等。

　　 流转率是单店的销售流转速度，是铺货率的前提，如果流转率不行的话，铺货率越高，企业的损失越大。

　　 那么，如何提高流转率呢？

　　 要从几个方面进行：一是品牌认知的建立，用词语、名称、符号让消费者快速认知；二是产品本身要有销售力；三是产品包装在终端要能跳出来，并能自我销售；四是广告、促销要有销售力；五是渠道的执行力，比如终端生动化的执行能力也是促进产品动销与流转的一个重要工作。

　　 核心单品数，就是当企业一个拳头产品打出去之后，接下来能够打造出多少个核心单品，核心单品可以有效地组合，占据不同的价格带，至少要做好企业战略的守护神。

　　 其实，就是企业整体的产品战略，从一开始就要确定哪支产品是拳头产品，哪支产品先推向市场，哪支产品次之等。换句话说就是不要等产品老化了再推新品，而是在一开始就将产品家族规划好，等待时机一支一支地推向市场。这就构成了完整的销量组成部分。

　　 它覆盖了品牌战略、产品战略、价格推广、渠道执行、品牌设计整个营销链条。当然，企业的不同阶段，企业战略的差异，也决定了这个公式的侧重点与走向。

　　 不记得谁做过一个形象的比喻，说种子播（铺货）下去，要浇水（品牌）、除草（促销）、施肥（广告）、松土（产品）等才能使产品茁壮成长，实现销量。

　　 当然，企业在发展中，还要时刻监控销量，不断进行调整。这都是具体操作层面的事，尤其是区域经理关注的事。

　　第二章

　　Chapter2

　　打造核心单品

　　 笔者跟企业沟通时，总是会问三个关于销量的问题，企业在回答这几个问题的时候，也有助于帮助自己理清思路。

　　 （1）企业都有哪些产品？

　　 （2）每个产品的销量占总销量多大的比例？

　　 （3）你的这些销售额都来自哪个区域？哪个渠道？

　　 你也可以用自己企业的情况来回答这三个问题。笔者研究很多行业，发现了一个共同的规律，如果每个产品销量占总销量的比例都比较小，那么这个企业的总体销售额也不会高。

　　 再者，如果销售额区域分布比较散，或渠道分布比较散，那么这个企业的销售额也不会很高。

　　 通常笔者到一个企业，只要了解了各个产品的比例，以及核心区域就可以大致判断企业的总销售额了。

　　 很多时候对企业销售额的判断比企业给的还要真实！

　　 在白酒领域，有个叫“百年糊涂”的品牌，只做广东市场就有20亿元以上的销售额，而这销售额绝大部分来自两个单品，一个是500毫升的铁盒，一个是125毫升的纸盒。

　　 安徽古井贡酒，在合肥市场就有10多亿元的销售额，而这些销售额主要来自“献礼产品”和“五年陈”两个单品。

　　 娃哈哈2012年700亿元的销售额，主要来自营养快线、爽歪歪、水这几个单品。

　　 格力空调与海尔、美的等其他家电品牌不同，它只做空调，也成为千亿级的企业。2012年业绩快报显示，实现了1000.84亿元的销售额，净利润73.78亿元，这样的业绩靠空调一个产品实现，总体利润率高于同行业。

　　 笔者之所以将核心单品单独作为一章来阐述，就是因为核心单品对于企业太重要了。研究发现，再大的生意80％的效益都来自少数几个单品。企业做产品在于精，而不在于多。

　　一、单品突破

　　 用核心单品带动整体销量

　　 《财富》杂志有过一个调查，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95％以上的有140家，占500强总数的28％；核心产品销售额占企业总销售额70％～95％的有194家，占500强总数的38.8％。

　　 从这个数据上看，成功的企业都是简单的产品组合。

　　 企业首先需要强调的是打造核心单品，并不是只做一两个核心产品，而是推广少数几个单品，使之成为核心产品，为销量、利润创造价值，带动其他产品的销售。

　　 笔者曾经服务过一个企业，其产品有近500个品种，给我们提供的销量报表，十来页的表格，销售份额占比清一色的1％、0％。我开玩笑地说，你们不应该做食品，应该去做电脑，电脑程序都是由“1”和“0”组成的。

　　 因为缺少核心单品，企业销售额不高，市场上没有任何竞争力。

　　 大多数行业一个共性的特征是：一两个单品带动整个产品群销售。曾经有人问，那服装行业不可能靠一两个单品吧？

　　 其实都一样，服装行业也同样由一两个爆款来带动其他产品的销售，它可能不会占太多的比例，但如果爆款的销量超不过总体销量的50％，也不会称之为爆款。

　　 据了解，统一方便面的老坛酸菜面占到其2012年销售额的55％，也因为这个产品，改变了康师傅在产品开发方面引领天下的格局。当然，因为它是品类，也存在着诸多风险，这不是这里要探讨的，关键是我们要清楚单品对企业的价值。

　　 在微博上@陈果__George提供了这样的一个案例：中国可能是全世界最大的饲料市场（猪、禽、水产），但是企业规模很分散，一般大型饲料企业要生产和销售上百个品种。江西某饲料企业定位于只做乳猪的饲料，只有十来个品种，短短几年时间就成为中国最大的猪饲料企业之一。

　　 核心单品的产生路径通常有两种。

　　 一种是市场上自然形成，目前国内市场这种情况比较多，它基于一种“广种薄收”的思想，大批新产品上市，推广资源平均化，看产品在市场上的销售表现，哪支产品表现好，再下功夫培养。

　　 这种方式在无法确定产品能否畅销，企业缺乏产品推广核心竞争力的情况下，无疑是一种有效的方式。

　　 另一种是企业有计划推广的结果。企业会为整个产品家族确定战略任务与使命，然后有步骤有计划地推广。当然这中间可能有失败的产品，但这支产品也会为整个产品团队贡献自己微小的力量。

　　 这是战略的产物，也是企业的核心竞争力。

　　 对于快消品企业而言，新产品推广能力就是核心竞争力。

　　 核心单品能树立品牌

　　 每个品牌都有一个招牌产品，也就是我们讲的核心单品。提到茅台，人们会首先想到“53°飞天”，提到五粮液马上想到水晶瓶，说到洋河马上想到蓝色经典，提到王老吉就马上想到红罐。

　　 其实，消费者对品牌的认识是从具体的某个单品开始的。

　　 之所以品牌认知越来越模糊，是因为消费者认知的那个单品没有成为企业的核心单品，再就是产品层次不清晰，产品特征不明显，导致整体的混乱。

　　 笔者始终强调，设计好品牌特征，让所有产品成为“伞下产品”，让每一个产品无论成功与否都会为整个产品家族积累价值。

　　 在现实中发现，很多企业的成功，影视明星的成功都是由一个产品，或者一部电视剧、电影，或是一首歌而实现。

　　 在王老吉没有成功之前，2003年加多宝和很多中小企业一样，既做凉茶，又做水、茶饮料等多个品种，那时候也就一个多亿的销售额，直到聚焦在红罐王老吉凉茶之后，才创造了饮料行业的奇迹。

　　 六个核桃近几年崛起，2012年销售额实现了近60亿元，而它在聚焦核桃露之前，也有碳酸饮料、果汁饮料、含乳类饮料等近15个品类，销售额始终上不去，最终还是聚焦在一个单品上才获得品牌和销售额的突破。

　　 对于中小型企业而言，也不要盲目聚焦，尤其是食品饮料行业，如果销售额还不够大，聚焦在一个产品上往往风险也比较大，所以要在资源能力达到一定条件之后再聚焦。

　　 康师傅方便面一直靠“红烧牛肉面”统领整个方便面市场的江湖，在研发上也始终引领整个方便面行业，直到“统一”推出“老坛酸菜面”之后，局面才被扭转，“统一”也因为“老坛酸菜面”这支产品，获得了更大的铺货率，销售额也提高到前所未有的40亿元。

　　 李