说，流程再造和企业信息化对企业完成资本增值的影响程度有限，两项工作都不是决定性的。更通俗地说，即使企业的流程很糟糕、信息化水平很低，只要基本活动可以顺利进行，企业依然可以实现资本增值。

　　2.国际经济背景与企业之间的竞争性

　　提到经济背景的主要目的是要探究企业之间的竞争状态。宏观经济增速快，表明市场需求旺盛，企业之间的竞争就不会太激烈。反过来，宏观经济增速慢，表明市场需求不旺盛，企业之间的竞争就会非常激烈。对企业来说，要想获得发展，不能单纯地靠规模增长，而要靠创新和核心竞争力。

　　从中美两国GDP增速的对比数据中可以看到，美国市场需求的增幅只有我国的1/3。这个数据可以说明，美国市场竞争的激烈程度差不多是我国的3倍。当然，我们不能简单地用这样的比例来衡量竞争的激烈程度，但是美国市场竞争的激烈程度可见一斑。这种竞争导致的另一个结果就是产业集中。激烈的竞争会使小企业几乎无法生存，只有创新才能生存。大企业可以通过兼并的方式形成产业规模，最终形成市场垄断。

　　多数企业的决策者关注抓市场、扩产能、催交付，并且把与这三方面相关的人才和资金放在首要位置。这导致流程再造和企业信息化在企业的众多工作中处于次要地位。

　　3.国际先进方法的适应性

　　诸如MRP、MRPⅡ、ERP、BPR、ROP之类的国际先进管理方法，以及世界500强企业的最佳业务实践，对中小企业来说可能都存在水土不服的问题。

　　我们在南通的众多企业中看到，目前通过实施ERP真正有效实现MRP运算的企业不多，通过ERP、APS排产的更是凤毛麟角。成本管理的应用只是2015年刚开始。当订单数量整体下降时，企业开始重视成本管理软件的应用，需求逐渐旺盛。此外，由于订单减少，竞争加剧，不少企业开始注重生产过程的效率和效益，注重降低人力成本和设备的投入，并且注重运营过程的效益提升，重视企业信息化的深度应用，特别是ERP和MES。

　　另外，软件公司和咨询公司都把众多先进的管理方法作为签单利器。很多时候，为了签单，它们对这些国际先进管理方法的认识有限，不区别行业、企业的具体情况，不区分清楚复杂生产和简单生产，盲目地推广一些方法，最后的效果不一定会很好。

　　1.6.2 流程再造与企业重构的内涵和价值

　　1.流程再造与企业重构的内涵

　　了解流程再造之前，必须要弄清楚传统企业的组织模式。传统企业的组织模式是通过职能制的专业化分工协作完成组织的整体工作。简单地说，就是企业的所有职能对照职能部门都是专业化的分工方式。更直接地说，就是财务部门用财务专业的人，人力资源部门用人力资源方面的人，信息管理部门用信息管理方面的人。这样的责任模式是对上负责的责任模式，也就是具体人员做的各项事务都是对部门领导负责。这样的组织模式，本质上会弱化部门之间的协同效率。

　　流程再造就是基于传统的实现职能制的组织模式的弊端提出来的。要想彻底了解流程再造，必须讲几个故事，这些故事催生了BPR的理论及其应用。最著名的一个故事就是IBM的信贷业务。20世纪90年代初，IBM的信贷业务从申请到申请成功要经历很长的业务流程。调查发现，具体的业务在具体部门有非常大的业务量。每个部门在处理具体业务时，是按照他们自身的次序来完成业务工作的。第一个部门将一堆工作转移到第二个部门，第二个部门按照自己的节奏完成之后再转到第三个部门。其实，他们这种做事的方式是针对完成事情本身，而不是针对事务上下游之间的效率。这本质上不是人的问题，而是这个业务流程的问题。后来，IBM的贷款部门取消了原来专门的部门，以多面手取代了专业人员。这使原来的业务只要一天就可以完成，效率提高到了原先的7倍还多。

　　基于这样一个案例以及其他案例的总结，哈默（Hammer.M）和钱皮（Champ.J）在1993年联手出版了《公司重组：企业革命宣言》一书。他们在书中将BPR定义为：为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程重新进行根本性的思考，并进行彻底的改革。

　　从以上概念，我们知道业务流程重组（BPR）、企业流程再工程、企业重构、企业再造等概念都是一致的。这些都是围绕企业发生的飞跃性的改善，从成本、质量、服务、速度等方面进行企业权责关系的调整与改革。离开了权责关系的调整以及组织体系的重构，实施流程方面的工作就只能称为流程梳理，不能称为流程再造。不少咨询公司和软件公司常常把这个流程梳理说成流程再造。这样企业自然就看不到流程再造所带来的实质性变化。

　　2.流程再造与企业文化

　　企业文化是由一个组织所具有的价值观、信念、仪式、符号等组成的特有的文化现象，简单地说就是企业员工处理事情的方式。依据这个概念，我们可以将企业行为定义为规范内和规范外的员工行为。规范内的员工行为依靠的是企业规范的执行力，规范外的员工行为依靠的是企业的向心力。对企业来说，具体工作有书面规范的制定和具体规范的执行。

　　企业的流程也是这样，没有书面规范，主要靠员工的向心力和判断力来调整。它属于企业制度文化的范畴，依靠流程监督和流程绩效来实现流程业务的规范。小企业采用这样的