4．每个应聘者都要回答管理者的三个问题
其中一个问题是，“他们能否与乔布斯旗鼓相当？”这个问题是为了考查应聘者能否自信地表达自己的想法。另外，管理者还会问，“他们是否展示出了勇气？”以及“他们能否提供利兹-卡尔顿酒店那种水平的客户服务？”员工是苹果零售店的灵魂。
5．如果无法修复技术问题，维修人员必须说“根据目前的情形来看”，而不能说“不幸的是”之类的话，除此之外，苹果还要求员工在谈到“功能”时，要使用“好处”来代替。苹果针对零售店的员工用语制定了严格的规定。
6．提供一对一培训的员工在未获得用户许可前不得触碰用户的设备
这一规定的目的是为了让用户自己找到解决方案。
7．超过保修期后，维修人员仍然有权为用户延长保修服务，最长不超过45天
为了提升用户忠诚度，苹果在这方面显得很大度。如果超过45天，则需要获得管理人员的签字。
8．员工不拿佣金，也没有销售指标
苹果零售店员工的职责不是推销产品，而是帮助顾客解决问题。
9．如果客户念错了产品名称，销售人员禁止纠正
为了营造积极的氛围，销售人员不能给顾客留下趾高气昂的印象，所以，必须将错就错。
10．员工必须在顾客进店后立刻迎接
不仅要欢迎，还要热烈欢迎。如果需要排队，热烈的欢迎就会让顾客感觉自己受到了尊重，队伍也就不会感觉那么长了。
上述服务法则让苹果零售店平均每平方英尺（约合0.09平方米）每年创收5600美元，每周吸引2万客流，成为全球盈利能力最强的零售店。
比尔·盖茨说：“21世纪所有的行业都是服务性行业。”现在，服务已不再是狭隘的服务，而是一种大服务观念，它是一种人与人之间的沟通与互动，来源于所有人和所有行业，也就是说，我们每个人都是在从事服务业。
服务决定成败，服务创造价值。一个没有服务观念并且不提供优质服务的企业，必将被同行远远地甩在后面；而一个以服务为经营理念，以服务赢得顾客的企业，必然会遥遥领先于同行。
在2010年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。
21世纪初，法国，波尔多，六月天。阿尔卡特董事长瑟奇·谢瑞克（Serge Tchuruk）在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人——华为总裁任正非。瑟奇·谢瑞克先生说：“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通，另一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么。”
瑟奇·谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国2001年互联网泡沫破裂之后，阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业，并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出几大世界级的电信制造商，而且也造就了一批全球化的电信营运商，英国电信、法国电信、德国电信、西班牙电信、沃达丰……它们不仅在欧洲各国，而且在全世界各大洲都有网络覆盖，而美国、日本以及中国的电信企业，与欧洲同行相比，显然是有距离的。
“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊，回国后，他向公司高层多次复述瑟奇·谢瑞克先生的观点，并提问：“华为的明天在哪里？出路在哪里？”
华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜。华为能够发展到今天，靠的就是这一根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
在之后形成的华为四大战略内容中，第一条就是：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”
《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”
服务是一个老话题，但它时时刻刻都具有新的含义，具有新的服务观念，也是不断顺应市场需求变化，提供持续高质量的全方位优质服务。美国和日本的服务业就很发达，而且还在不断的完善中。
在日本，不管一个人的出身如何、不管一个人的教育水平高低、也不管一个人的收入多少，大多都把基本的服务细节和服务标准深刻于心，而不需要特别的培训。
日本一位经济学家称：“优质的服务是回报率最高的投资。”也就是说，服务能够产生价值，服务本身也是一种价值。服务好，顾客不但会再次光顾，而且还很可能介绍更多的人前来；服务不好，顾客就不会再上门，而且也会让周围的人也都知道这一点。
服务中蕴含着美好的前景，具有服务观念，做到“用服务赚钱”是时代的声音，时代的要求，也是时代的主流和风尚。所以，以服务精神善待每一位顾客，服务每一位顾客，就
