内耗、分歧、出局……他们一手创办了红孩子，但没能把孩子养大。
兄弟创业
2003年，李阳的妻子王爽开了一家母婴用品零售店，并很快实现盈利。这让李阳看到了母婴市场的机会，决定放弃自己的广告公司在母婴领域创业。李阳先找到杨涛，二人各自出资60万元，后来又引入了另外两名创业伙伴郭涛和徐沛欣，二人分别出资40万元。因此，四人形成了3:3:2:2的持股比例。
在创办红孩子之前，他们是同学、同事关系。郭涛与徐沛欣是天津商学院（2007年更名为天津商业大学）的同班同学；郭涛、李阳、杨涛三人都曾就职于慧聪国际。徐沛欣、郭涛、李阳又刚刚做了一年多的爸爸，几人对母婴市场的刚性需求深有同感。
在分工方面，李阳和杨涛主管公司运营，徐沛欣和郭涛更多地扮演了“财务投资人”的角色。
让他们惊喜的是，凭借DM（目录销售）的方式，红孩子迅速“长大”，2004~2008年营收一路攀升，分别达到600万元、4000万元、1.2亿元、4亿元、10亿元，成为当时最耀眼的明星。
然而，辉煌的背后，危机已经隐现。四位创始人分别持有20%左右的股份，没有人能够真正拍板，去决定公司的未来。
“创业早期，各位创始人没有认真考虑如何建立一种机制一种文化来保证创始人的意见一致和快速执行能力。相反，表现出互相妥协、一团和气，不是特别愿意暴露矛盾、解决分歧，这些也是后来一些风波发生的根源所在。”原红孩子某分公司经理这样说。
分道扬镳
从2006年开始，创始人之间的矛盾开始发芽。
起初，徐沛欣并不参与管理具体事务，主要负责公司融资以及与股东的沟通。2005年、2006年，红孩子获得北极光和NEA两轮投资，金额分别是250万美元、300万美元。
获得风险投资后，徐沛欣的话语权逐步加大。此时，李阳、徐沛欣的战略分歧也在日益凸显。
双方的分歧主要在于，是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C？李阳坚持前者，徐沛欣坚持后者。
李阳认为，红孩子应该专注于每年均保持30%稳定增幅的母婴细分市场，而不宜与卓越、京东等电商网站进行多品类竞争。
2008年，徐沛欣切入3C业务。“一个月能有上亿元销售，但卖的都是手机、电脑，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。”李阳说。
而徐沛欣则认为，红孩子能覆盖的消费群体是有限的。“如果你做的是一个能算出账来的生意，这还能算是一个大生意吗？”
他描述了一个B2F的愿景：F是Family的简写，代表家庭。红孩子由一站式母婴用品电商平台转型为一站式家庭购物平台，从最初的母婴用品扩展到化妆品、食品、保健品、家居用品等方方面面。
很难说谁对谁错。深耕母婴品类，有机会成为国内最主流的母婴电商平台，保持稳步增长；以母婴为核心扩展品类，有机会成为综合性的B2C，如果执行顺利，有可能成为如今的京东。
其时两人矛盾已经到了无法调和的地步。当时，徐沛欣贵为CEO，李阳也手握大权，主管红孩子百货、健康、母婴3个事业部和全国16个分公司。李阳、徐沛欣两人当时“谁也不能说服谁，关系闹得很僵”。
最终的结果是，风险投资方支持徐沛欣，杨涛也选择站在徐沛欣一方，董事会决定让李阳和妻子王爽离开。
风险投资方无疑喜欢更具想象空间的故事。况且，一直以来，负责引入投资的徐沛欣，与风险投资方有更密切的交流。
李阳事后曾反思，此前几年自己与投资方沟通不足，由此埋下了严重隐患。一位红孩子前高管说，李阳曾认为，与资本打交道并非公司核心竞争力，并未在意交予徐沛欣全权负责，由此可见，李阳等人资本意识并不够。
另外两位创始人也因为内部原因而离开。2007年，郭涛离开；2011年，杨涛以“长期休假”的方式离职，进一步打击了员工的士气。自此，创始人团队只剩下被认为代表资本意志的徐沛欣。
老一批创始人离开后，一些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自KPCB；COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。
此时的红孩子，已经逐渐失去创业色彩，取而代之的是职业经理人文化。核心创始人的离开，成为红孩子悲剧命运的开始。
英雄迟暮
李阳离开后，排除了阻碍的徐沛欣，却没能引领红孩子走向下一个辉煌。
2009年以后，中国电商呈现井喷式发展。2010年，京东宣布涉足母婴业务；2011年，当当网入局，年底宣布母婴品类销售额已经超越红孩子。但此时的红孩子营收却几近停滞，2010~2012年，红孩子规模始终徘徊在10亿元左右。
根本原因在于，红孩子错过了从DM转型电商的最佳时期。
红孩子从DM起家。创始之初，红孩子制作DM投放到妇幼医院、生活社区中。在高峰时，红孩子的直投产品目录每期印数高达150万册。2007年，红孩子目录的印刷费就足够养活两个印刷厂。
但红孩子赶上的是中国DM市场最后的辉煌。DM已经过时。同样面临从DM转型电
