拉手，权力和利益更加复杂，中层核心管理人员之间的信任也荡然无存。
事实上，之所以窝窝团能够多次挖走拉手的整个分区团队，很大程度上也是因为吴波所给的很多承诺并未兑现——在鼓励下属的时候难免给予过高的承诺，但当公司以上市为目标要控制成本的时候，这些承诺却无法兑现。
2011年10月，拉手上市失败之后，有投资人给了拉手管理层更大的压力，吴波也感觉到自己可能会被架空。在压力之下，吴波不得不对拉手管理层做出调整，辞退了一批能力不符合拉手发展规划的管理层员工，其中有很多是跟随吴波多年的老下属。而这批裁员的赔偿金并不丰厚，进一步稀释了吴波的凝聚力。
除了对管理层进行调整，拉手上市失败后一共进行了3次大裁员，很多员工也在这段时间内主动提出了辞职，其中包括拉手网副总裁宋黎明在内的多位副总裁和大区经理。一位离职员工表示，虽然他的离职没有和吴波有直接接触，但能感觉到吴波认为员工辞职都属于“背叛”，没有任何挽留和感谢，有时甚至会直接把员工推到了公司的对立面。
对裁员和员工离职的处理不当让一些员工认为吴波“比较凉薄，不厚道”。这也让本身就处在困境中的拉手网处境更加艰难，在职的员工的斗志也因此受到了很大的影响。因此，拉手陨落时并没有做到软着陆，而是变得更加分崩离析。
拉手创业的这几年，对员工而言，就是从“人才”到“人裁”的转变过程，而作为拉手的创始人，吴波也没能最终改变被“人裁”的命运。2013年年初，吴波卸任拉手网CEO一职，拉手网由来自投资方的周峰全权管理。
潮水退去才知道谁在裸泳
上市失败意味着退潮的开始，不过实际上在准备上市的阶段，拉手就开始缩减规模、控制成本，这也可以看出拉手早已发现过去的运营方式难以为继，了解自己在经营管理上的巨大问题逐渐暴露出来了。
从外部来看，拉手上市失败后最明显的特征是停止广告的投放以减少开支。在拉手烧钱最厉害的时候，曾经非常粗放地投放过大量地面广告，并且由于对广告效果监测很弱，一些城市将拉手投放的公交站牌广告设在了非常偏僻的站点。
拉手在撤回上市申请之后，精细化运营成为了其最常提及的一个词。这个时候，整个团购行业都已经开始回归理性，烧钱的行为已经不可持续。但是由于过去内部管理过于混乱，整个2012年拉手都没有真正实践过精细化运营，拉手内部的管理问题依然是转型的阻碍。
2012年年中，拉手武汉站的一单商品团购出现了问题。拉手从商家买断产品，然后销售给用户，但是商家实际提供的数量跟承诺的有很大的差距，其未能兑现应该交付的商品数量，拉手武汉站负责人要求相关员工赔偿差额，遭到相关员工的抵制，员工集体给吴波写了匿名举报信，要求调查此事。
在这件事的处理上，拉手总部采取的措施充满争议。总部直接派“政委”下来调查，其调查到匿名举报信的来源后，仅表示写匿名信的可以随时离职走人，不会有一分钱赔偿。这让很多武汉站拉手老员工只能选择离开。
让员工走人已经成了拉手在下滑时期最经常做的一件事，实际上等同于裁员来节省成本。而为了达到节省成本的目的，拉手还开始延迟发放员工的奖金，将考核标准提高到几乎无法达到的程度。
相比曾经并驾齐驱的团购行业领先者，2013年拉手的规模已经比前两年小了很多，但是在经营层面已经基本上回归到正常水准，过去的各种混乱都得到了清理。“千团大战”的浪潮已经退去，团购行业已经是剩者为王的时候，拉手仍然活着，但是未来仍然迷茫。
经验教训
1.企业目标和愿景的实现从来都是通过经营管理实现的。拉手通过疯狂融资烧钱手段成为团购领域的第一名，但后续发展为了上市疯狂制造业绩，为自身埋下了问题。在公司突飞猛进的发展阶段，尤其不能被阶段性胜利冲昏头脑，管理问题往往如千里蚁穴随时都有决堤的危险，发现时难已补救。
2.生活类服务无法单靠烧钱就获得用户的。只靠烧钱推广，用户来得快，去得也快，无法真正形成积累。服务永远是最重要的环节，数据往往并不可靠。
冲动之殇：凡客的失控性大跃进
公司档案：凡客
所在公司：凡客诚品（北京）科技有限公司
项目：互联网服饰品牌、服装电商
成立时间：2007年
融资情况：共获七轮融资，融资总额约5.3亿美元
所处阶段：艰难转型期
公司创始人：陈年
凡客，这个几乎是在一夜之间风靡于一二线城市的服装品牌，在中国互联网和电商历史上划过一道闪亮、绚丽的光，留下了令人深思、不可磨灭的痕迹。
最兴盛的时期里，“我是凡客”在年轻人群体中成功引发了一场关于时尚和文化的大众潮流，一波波扩散开来。在短暂的光辉尚未散尽时，这家公司又出人意料地陷入了深深的困境之中。
当凡客的仓库里堆满了拖把、面膜甚至电火锅的时候，路边公交车站那些引人注目的广告牌，甚至还没有来得及撤下。
凡客会再次复苏还是继续沉沦？这个命题的答案可能要交给时间和未来。但对于凡客这段历程的反思，对于整个中国互联网都具有现实意义。
凡客拥有过很多荣誉。作为一家创立于2007年的互联网服装品牌，它的亮相并不惊艳，网站正式运营之时只
