这是我做MIUI时一个疯狂的想法。当时，MIUI团队只有20多人。MIUI是小米真正意义上的第一个产品，也是小米第一次对用户参与感的尝试。
为了让用户深入参与到产品研发过程中，我们设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每周更新。
在确保基础功能稳定的基础上，我们把好的或者还不够好的想法，成熟的或者还不成熟的功能，都坦诚放在我们的用户面前。每周五的下午，伴随着小米橙色的标志，新一版MIUI如约而至。
随后，MIUI会在下周二让用户来提交使用过后的四格体验报告。一开始我们就能收到上万的反馈，发展到现在每期都有十多万用户参与。通过四格报告，可以汇总出用户上周哪些功能最喜欢，哪些觉得不够好，哪些功能正广受期待。我们在内部设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。
我们让员工和用户通过论坛零距离接触，做得好的功能得到用户表扬，团队自然很开心；当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点，全力去改进。
MIUI以论坛建立起的10万人互联网开发团队，团队核心是当时我们官方的100多个工程师，核心的边缘是论坛人工审核过的有极强专业水准的1000个荣誉内测组成员，最活跃的用户是10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户，最外围的是发展至后来有千万级的MIUI稳定版用户。他们都在以自己的方式积极地参与到MIUI的迭代完善中来，其中我们的荣誉内测组被称为“荣组儿”。
“橙色星期五”的互联网开发模式
MIUI的升级制度因此形成了不同的灰度和梯队版本，更新最快的是荣誉内测组的内部测试版，每天升级，有最快的新功能尝试和Bug修正测试；其次是开发版，每周升级；随后就是稳定版，通常1～2个月升级。
每个周五，用户就开始等待着MIUI的更新，这些发烧友很喜欢刷机，体验新系统，体验新功能。也许这个“橙色星期五”所发布的新功能就是他们亲自设计的，或者某一个被修复的Bug，就是他们发现的。这让每一个深入参与其中的用户都非常兴奋。
许多MIUI的功能设计，我们都通过论坛交由用户讨论或投票来决定。MIUI发布四年，共收集到上亿个用户反馈帖，帖子打印出来的纸张可以绕地球一圈了。
从“参与感三三法则”来看MIUI参与感的构建：
1.“开放参与节点”，我们除了工程代码编写部分，其他的产品需求、测试和发布，都开放给用户参与了；这种开放，是企业和用户双方获益的，我们根据用户意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己想要的功能和产品。
2.“设计互动方式”是基于论坛讨论来收集需求，固定的“橙色星期五”每周更新。
3.“扩散口碑事件”有基于MIUI产品内部的鼓励分享机制，也有我们集中资源所做的口碑事件，我们为最早参与测试的100个用户，拍了个微电影《100个梦想的赞助商》，是参与感的“放大器”。
进行参与感构建，要尽量减少用户参与的成本以及把互动方式产品化，我们把MIUI每周升级时间固定就是一个减少记忆成本的考虑，用户提交使用报告，我们设计成四格报告是对参与成本和产品化的考虑。
正是这样用户深度参与的机制，让MIUI收获了令人吃惊的好口碑和增长速度。这份口碑，也构成了小米在日后发布手机后，火爆的用户基础。2010年8月16日，MIUI第一个版本发布时，只有100个用户，是我们一个一个从第三方论坛“人肉”拉来的，凭借用户的口口相传，没有投一分钱广告，没有做任何流量交换，到2011年8月16日，MIUI发布整整一周年的时候，已经有了50万用户。
消费者也是生产者。正如克里斯?安德森在《长尾理论》里的说法：过去，专业者和业余者之间永远存在一道界线，但在未来，将两者分开来谈也许会变得越来越难。至少在小米，这个区分很难。
比如，维基百科就是这种用户模式的产物。维基百科的创作者不是一群精心挑选出来的专家，而是成千上万的各种爱好者、发烧友、旁观者，但他们却创造了一个超级伟大的产品。
在这种模式下，用户不仅使用产品，还拥有产品，拥有感使用户遇到问题后不仅会吐槽，还会参与改进产品，“人人都是产品经理”。
小米负责工程的联合创始人黄江吉（KK）原先在微软工作，他有一次做内部分享，对比过微软与小米开发模式和信条的差别。
微软的人才以及内部的流程，早年他曾认为基本上已经是无敌了。做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员，可以想象，五六千个最顶尖的软件开发工程师，分成一个个小组，每组配5个人，311配备——即每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试，但用户的参与和声音基本为零。
微软在PC时代取得巨大的成功之后，在互联网时代遇到了不少挫折。当时他感觉比较痛苦，不明白为什么像谷歌、Facebook这样的初创公司，甚至其他一些小公司，它们那么小，竟然可以在直面微软的竞争压力下，发展得那么迅速，甚至在某些方面超越微软，到底问题出在哪里？
那时KK一直在想，微软在新的领域里面，为什么没有跑得那么快？是不是应该重新思考开发的模型？因为微软一直在追求“最完美”的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨，要执行这个计划的话，没有人可以犯错。这本身就是一个问题。
做小米后，KK意识到了微软的短板，他把微软的开发模式称为“3110”，前面三个数字不管放大多少倍，多少人去做这样的项目，在开发过程中，代表用户的这个数字还是零。
什么是互联网上最好的产品开发模式？
如今小米拿出了自己的答案：用户模式。在面向消费终端的行业中，用户模式大于一切工程模式。
MIUI10万人的互联网开发团队模型
优先处理浮出水面的需求
当MIUI每天有十多万用户都在论坛提交需求时，如何排序这些海量需求的优先级？
我们内部面对产品需求有长期、中期和短期的定义。长期开发方向雷总每1～2个月会和团队沟通约定，中期和短期基本就是在和用户互动中，碎片化产生，这个过程也会反过来修正我们设定的长期目标。
处理碎片化的需求，我们的方法有三个：
1.先处理浮出水面的需求。
在论坛做恰当的帖子辅助功能，主要帮助用户尽量格式化提交需求，另外在碰到同样需求的时候，能直接跟着表达“我也需要这个功能”。这样，每周下来，你会发现紧急的功能开发需求自然会按热度排到帖子前面。
2.第一时间公示需求改进计划。
“橙色星期五”的每周更新，论坛会有完整的更新公告帖，列清楚更新了哪些功能，哪些是推荐的。另外对于单点的需求讨论，讨论结果往往是投票结果，都会公示在论坛；团队也会定期把未来一个月的更新计划做个说明。
3.让团队结构也“碎片化”。
就是说2~3人组成一个小组，长期改进一个功能模块。给他们自主权，在和用户交流中，有30%的模块自己就定义开发了。过去也确实出现过，有用户天天围着某个工程师，后来开发了看起来并不是很急需的功能。但我们整个项目都是每周更新，迭代很快，出错了的方案也不要紧，过两周就改对了。
做产品，我和团队举例说：就好比一辆车在路上，只要大方向选清楚了，哪怕偶尔偏离路线或偶尔减速都不怕，其实最怕就是经常180度调头并且反复，或者停下来不动了。
有些项目不适合立刻对外发布测试，如何找需求反馈？
创业起步阶段，怎么有效就怎么来，那就动员内部来测试。小米加步枪干革命，说一个我们“大卖部”的小故事。
2010年7月，我们决定自己做电商，4个工程师仅用1个月就开发出电商后台的第一个版本。为了测试，我们在电商平台做了面对内部员工的“1折卖可乐”，这就是我们的“大卖部”。真正的订单，真正的收费，真正的配送签收（我们的工程师都跑去“送货”），每天进货，每天盘点，这样就提前发现并解决了电商系统的很多问题。等到8月29日系统真正上线时，一切都很顺利。
用户体验的核心是为谁设计
小米首次融资时，有天晚上雷总带我去见日后我们最重要的投资者之一，晨兴创投的合伙人刘芹。
我们在北京四环边上的一个酒店会面，那天聊到很晚。刘芹看重的是小米软硬结合的创新模式和对用户的理解，聊着聊着突然他问我一个问题：“什么是用户体验？”
我当时回答说：用户体验就是“好用好看”。翻译成设计语言是UI/UE的话题，但是，“为谁设计”是最重要的先决条件。
确定为谁设计、好用、好看，这是我理解中用户体验的三个“渐进式命题”。
“为谁设计”，很多人都可能忽略，但这是用户体验设计的原点，在它确定之后，设计坐标系统才能明确下来；而如果没有它，就无法正确定位产品好用、好看的努力方向，产品设计就会很苍白，因为不同用户群体的需求可谓千差万别。
比如老人群体、女性群体，我们就必须进行针对性的设计。试想，如果老人机的界面按钮配色用“中性灰”，而不是用“撞色的强对比”，那老人用户用起来就看得极度吃力。
定义为谁设计，这是产品经理、设计主管，甚至CEO的活儿，而如果CEO没有这样的认知，那么设计师就有责任且必须担负起这样的思考。
而在好用、好看之间，好用永远都是第一位的。我们的原则是“保证好用、努力好看”。
这其中就涉及取舍。比如我们的“短信最近联系人”功能，其实原本有另一个设计方案是将其关掉的，这样能显得界面更优雅简洁。但我们发现用户对这项功能非常喜爱，好用的价值显然大过了好看的价值，于是我们又重新加了回来。
又比如我们的下拉通知栏是九宫格形态的，如果仅仅从视觉体验性角度看，关掉它可能更好看，但是从用户反馈看，仍然是效率第一、好用第一，于是我们就保留了这样的设计方案。
在好用之后，我们的追求是好看。好看这其中也分两个阶段。第一阶段就是个性漂亮；第二阶段则是形成风格化，是好看的“进化”，让设计变得系统、独特而优雅。MIUI的设计已经进化到第二阶段。
MIUI从2010年第一版到2014年第五版，我们都在追求好看，所以我们拿出了“百变锁屏、千变主题”。“好看个性”是我们当初挑选并坚持的突破口，因为早期安卓系统还比较粗糙，界面也实在不够美观。我们甚至提供了可编程级的主题，做了极深度的美化，甚至连锁屏界面上都可以玩游戏、做交互。
MIUI不断发展，经历五个版本之后，我们也开始确立起风格化路线了。我们自身的视觉、交互元素更系统更规范，更有自己独特的DNA，类似全局的圆点按钮和消息弹窗设计。
无印良品的设计总监原研哉也说过：设计的原点不是产品，而是人——创造出用着顺手的东西，创造出良好的生活环境，并由此感受到生活的喜悦。
“为谁设计”不仅要在设计执行中考虑，在项目管理产品决策层面也尤为重要，它能帮你找到节奏感，哪些功能做哪些不做，定义轻重缓急。MIUI发展第一年100%专注在发烧友群体，当时我们没有考虑给“小白”用户提供刷机工具，只有开发版，没有稳定版；但在用户总数超过1000万之后，用户群构成变得更为广泛，我们才有了不同的考虑和方案。
MIUI百变锁屏
MIUI千变主题
活动产品化，产品活动化
小米式电商是如何做流量的？在销售环节如何构建参与感？
小米网是精品电商，产品是爆品策略，每一款爆品自身就是拉流量的广告商品。
我们每周二中午12点的开放购买活动，在整个电商领域算是首创。我们从发布小米手机1代、2代到3代都坚持了开放购买，这就是大家所说的“红色星期二”，背后是根据“参与感三三法则”所构建的。
“红色星期二”专为刚上市3个月内的、供不应求的产品所设计。流程是用户先来在线预约购买资格，预约的用户才有权限参与周二的抢购。每一次开放购买，当时间临近12点时，小米网的流量陡然上升，数百万用户涌入抢购他们想要的小米产品。对于我们的销售同学来说，这样很爽，每周只销售一次就可以，其他时间都可以放假去了；不过对于负责网站后台的工程师来说，这真的是压力山大。
由于急速增长的在线销售流量，小米刚开始在网上销售手机的那几个月，每次我们一放货，服务器就被挤爆至死机，然后我们就挨用户骂。我就去质问工程师他们：“你们能不能搞定？”结果，他们压力极大，他们把开放购买日叫作“黑色星期二”。
有一次，我们的一位主力工程师经过很大努力优化了程序，但是他仍然对系统能不能顶住巨大的流量心里没底，于是，他在办公室里烧香求保佑。结果那天系统经受住了考验。随后我们的开放购买基本上就很少出现服务器死机的情况了，而每次开放购买日之前，工程师在办公室烧香则成为了我们电商开发部门的一个小传统。
开放购买过程中有很多细节，我们把整个活动过程打包成一个产品，持续地改进。比如说我们要持续和黄牛做斗争，预防机器人刷资格号。最初只是有验证码，后来用户需要把手机号绑定认证后才能去买，这样很多黄牛用机器人抢购的方式就基本不可能了。
我给策划团队提出命题，能不能让每次开放购买活动都成为话题？
最初用户可以发一条附带我们产品图片的微博，去宣告一下他的成功预约。这样，一个单纯的销售预约活动同时也成了数百万用户参与的社会化媒体活动。而当每周二开放购买开始后，能够顺利买到小米产品的用户，也会通过微博、微信和论坛等渠道去和他们的朋友们分享购买成功之后的喜悦。后来我们在预约流程中加入了一些有意思的小环节，比如分享你最喜欢小米手机哪个功能，你最喜欢哪种代表你个性的多彩后盖。预约小米电视时我们甚至让用户可以亲手搭配出一个自己的虚拟客厅，然后再来选择电视的颜色。我们帮用户生成精美的分享图片，让大家的预约和购买都可以发微博炫耀。
工程师在开放购买活动前烧香
这是小米市场销售活动的微创新，我们实现了“活动产品化”，把活动当作产品来设计和运营，持续优化。
小米在销售方式上以用户参与感为指导做出了销售方式的创新，把原本单向的购买行为变成了很有参与感、交互性的一次活动。而且这个活动很热闹，也形成可分享的话题，提供了独特的体验。
就这样，一整周下来，小米的每周二开放购买活动，成为了一场全新的围绕着消费者参与式消费的盛大活动。伴随着每周一次的脉冲式社会化网络传播，小米自身也在这样的节奏下不断成长。曾经给我们带来巨大压力和烦恼的“黑色星期二”，真的成为了小米的“红色星期二”。
做电商行业的都知道，这是门流量的生意。购买、收集流量，计算ROI（投资回报率），都是极为复杂并且痛苦的。我们是不是可以把流量导入做得更有体系、更可预知些呢？其实，“红色星期二”的另一面也是对流量的梳理和组织。当然，首先产品必须是爆品，有足够的吸引力，在此基础上，我们通过“活动产品化”的设计思路，提前组织好导入流量，做好话题输出。
与“活动产品化”对应的我也常说“产品活动化”，指做产品要运用运营思维，把一些活动的环节植入设计成为产品的功能。
比如说MIUI的每周升级，有两个设计比较有意思，一个是升级公告会每周有视频教程，点击看完视频也可以到论坛交流，另一个是系统升级重启后我们会有消息引导去微博炫耀分享最新版本的体验。
极致就是先把自己逼疯
如何把产品做到极致？
不要迷信大师，也不要迷信灵感。所谓大师或灵感只是指出了正确的方向，其实才刚刚开始！极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼改出来的。牛逼的背后都是苦逼！
红米1代发布后取得了巨大的成功，QQ空间10万台首发有超过700万人预约购买。后来网友很奇怪为什么红米1代的产品代号叫“H2”而不是“H1”？“H1”是1代，在1代工程机出来后，硬件流畅性达不到我们要求的标准，后来就取消了，继续研发的第二代红米才达到我们发布的要求。为了极致的产品体验，我们放弃的红米1代前期投入就损失了近4000万元。
很多用户第一次拆开小米手机的包装盒都很惊艳，极其简约又有很高的品质感！他们会把包装盒保留下来当收纳盒。分享下小米手机3包装盒背后的设计改进过程。
工艺上改进的一小步都会成为体验上的一大步。为了保证纸盒边角的“绝对棱角”，我们专门从国外定制了高档纯木浆牛皮纸，以便于进一步的加工处理。材质选择还只是开始。包装工程师除了改进制造工艺之外，还对纸张进一步加工。揭开包装盒表层就可以发现，纸张背面的折角位置事先用机器打磨出了12条细细的槽线，这样才能确保每一个折角都是真正的直角。一张牛皮纸的厚度只有零点几毫米，要在上面精密开槽，算是用心到极致了。
除了棱角之外，为了保持它的坚固耐用度和使用便利度，工程师们做了大量的试验。比如包装盒在制作成型后通常会略向外扩张，因此要将盒壁设计成向内倾斜合适角度以抵消膨胀。又比如为了避免手机晃动同时又能轻松取出，手机托盒底部边长都比上部减少了1毫米形成梯形。
整个设计团队历时6个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的工艺和品质。一般厂家做一个包装盒的成本通常是2～3元左右，而小米的包装成本将近10元，但我认为这个投入非常值得。
再看看我们的发布会演示文稿是怎么“炼”成的。
每次新品发布会，我们会成立专门的演示文稿撰稿组，包括文案和设计师，5人左右团队会工作一个半月。雷总会直接牵头参与设计，大到内容框架甚至小到一个文字的配色，大家很难想象，这些文稿都改过近百遍。每一次撰稿组的同学临近发布会最后一周，口头禅都是：快疯了！真的疯了！
2013年4月9日的发布会，我们从8日晚上彩排到9日凌晨1点。发布会开始前半小时，80%的参会者基本都到现场了，突然人群中一阵骚动，原来雷总提前来到了会场。他穿过人群走到中控台，对负责文档的设计师说：“在昨晚的基础上，还有几个地方，我们再改改。”
极致就是先把自己逼疯！就是敢于改！改！改！再改改！
小米手机3包装盒
产品第二，团队第一
创业成功最重要的因素是什么？
最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败！接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了！阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。
在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人！
其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌（联合创始人、总裁）和我都觉得快崩溃了。
转机直到周博士出现。据雷总讲，和周博士在第一次聊了一个小时后就敲定了；而后来据周博士私下和我说，谈到第15分钟他就下了决心出来一起“闹革命”。这个“闹革命”就是做最好的手机并且成本价卖，这是他自己多年的夙愿。
周博士在手机硬件行业工作了20多年，是全球知名手机天线专家，周博士加盟后，硬件团队的组建可谓在黑暗中撕开了一个口子，有光进来了，大家看到了希望。我们在接下来短短一个月内就敲定了10多名拥有近15年经验的硬件工程师。
面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办？
雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。
在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。
最专业，就是行业经验和专业能力，尤其是招聘工程师，1个靠谱的工程师不是顶10个，可能是100个；最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。
我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
让用户来激励团队
创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？
首先，让员工成为粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，Friend Code，即朋友邀请码，拥有在小米网上的优先购买资格），送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。
对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。
我知道有不少企业限制研发部门和外界接触。在MIUI起步之初，我曾要求工程师们养成泡论坛接触用户的习惯。一开始有些很资深的工程师觉得不可思议，像他们都是五年、十年的工作经验，觉得自己安心写一个小时的程序，远比面对一个用户唠唠叨叨的价值更高，基本都是这样的理论：“为什么不让小米客服面对用户就行了？”
我说：“在小米不能这样干，如果你不理解，你就把它当工作考核。”
在小米泡论坛就是工作，不忙时泡1个小时都可以，如果很忙那就15分钟。这个要求一开始是强制执行，每天都要求这样做。那段时间，我们甚至将Buglist测试系统与用户社区做在了一起，用户与内部开发组反馈的问题出现在同一个任务列表上，以相同级别去对待。我们建好这样一个平台，并且让整个团队进来，才能真正去面对用户，让一线产品经理和开发工程师面对用户，才能够抓住用户真正需要什么。开发团队面对的不再是冰冷的数据报表，用户面对的也不是单调的更新日志。
我们小米人对产品的爱，就像产品是我们的孩子一样。说两个关于雷总的故事。
2011年5月，小米手机1代第一台工程机刚刚调试能打通电话时，还是一块趴在桌子上的电路板。那天我们正在办公室开会，听硬件工程师一说，雷总没有和我们打招呼，第一个就冲出了办公室，跑到工程师的工位上，弯下腰就想听听，由于声音比较小，雷总连着侧了两次头，恨不得把头完全贴在桌上听那第一声通话。
2011年5月，雷总听第一部工程版小米手机的“初啼”
小米手机1刚出来时，大家对国产手机都有山寨化的质疑，担心我们手机质量不好，不相信我们的做工用料，在出席小型媒体沟通会的时候，一旦有记者提出质疑，雷总不管后面会议安排是什么都会停下来，耐心和大家讲我们的元器件来自世界一流供应商，讲我们用了苹果用过的组装工厂等等，讲到激动的时候还忍不住现场演示摔手机，想形象地告诉大家我们手机抗摔质量过关，一摔还不是摔一次，而是两次三次。
再说一个早期我做小米最“压力山大”的事。
2011年10月，小米手机刚开始发售，产能刚爬坡，一天只能生产500台，最多1000台手机。然而，第一次预约购买手机的用户就超过30万人，这让我们倍感压力。从生产到物流，从客服到售后，每一个环节小米都是初学者。那个时候小米才一百多人，从上到下每天都很紧张。我们为了能够尽快提升产能，每天都工作到很晚。
有一天工作到凌晨两点，回家路上感觉心里堵得慌，我把车停在路边下车发呆。因为这原本是我们承诺供货的日子，但由于泰国突发洪水，手机电池供货延误导致承诺没兑现，小米论坛里铺天盖地都是用户的骂声。
这时我突然收到一条微博私信，是我们最早期的用户Leo发来的，说做了个东西给我们，希望小米挺住。这是一段发在小米论坛的视频，全国各地的用户在视频里喊出了四个字：“小米加油！”
那一瞬间我热泪盈眶。
还有更多的感动是来自日常全国各地的用户送我们的小礼物。最开始这些小礼物摆在我们的办公桌上，后来专门买了个柜子来陈列，现在我们要用两面墙的陈列柜来摆放了。
给大家看部真正用小米做成的“手机”，我不止一次地跟别人说，在这部“小米”手机面前，已经生产出来的几千万台小米手机恐怕都是“山寨”的。因为这只“小米”手机，是我们的一位用户用真正的谷物小米，粘出来的一只小米手机的模型。
很难想象，一个普通的消费者会专门向卖给他产品的企业赠送亲手制作的礼物。这是因为，用户和小米的关系不仅仅是买和卖的关系，而是用户深入参与到小米的成长过程中，和小米建立了深厚的感情。
做出有爱的产品，用户就会回报予爱。用户的爱会持续激励团队！
用户用小米手工粘成的“小米手机”
