第一，以身作则。以身作则是最好的管理。如果你希望别人做什么，你先自己去做，你自己先做到是最重要的。在你做到之后，你约束别人、要求别人做的时候也可以很严格。时间对于初创企业来说是最宝贵的，在一个新的领域，你的产品投入市场比竞争对手快三个月，这种跨度对竞争对手来说可能就是很难追上的。
第二，严格要求自己。要分清楚哪些事情对于你来说最为重要，你有没有把时间花在最重要的事情上。没有必要的事情，坚决砍掉。到了CEO这个层面，你怎么去做就变得很重要了。保持斗志，坚持下去很重要，要经常去反思自己。在刚开始的时候，自己也很容易松懈，只有辛勤地付出，才有可能将创业这件事情做成。
第三，严格要求团队。初创企业管理最难做的事情就是严格要求团队。你定了目标之后，团队是否能将其达成，难度在于大家考虑的角度不一样。你要求做的进度和大家理解的不一样。比如在战场上，从你的判断来讲敌人两小时可以到，所以你要带着团队更快地到达目的地。但是大家不这么认为，因为大家没有站到你的这个高度。
第四，创始人的高度决定了公司的高度。对于团队来说，有些人总有理由认为三小时到，大家觉得三小时到就可以了。你要比所有竞争对手的眼界都要高，在行业里，你要做到数一数二，这样你才能保持自己的行业地位，建立起自己的壁垒。并且，这些壁垒是建立在你的核心能力上的，同样去做这件事情，你做的时间更短。或者，你能够做到，但别人做不到，未来就靠这个东西。对自己对团队严格要求，提高内部核心竞争力，这些说起来很容易，但是做起来很难。好的CEO是凤毛麟角的，需要不断地去挑战自己。CEO在做一件事情的时候要考虑其是否与业务相关，是否对公司有帮助。你要考虑的是整个公司的利益，专注地将产品做到极致。但是做的这个过程很难，所有说创业其实是要带领团队杀出一条血路的过程。
管理四步骤：计划、分工、督导、激励
1.计划。刚开始管理者很难说清楚计划是什么。哪怕最琐碎的事情，都要给员工说出结果，做成的标准是什么。
2.分工。在管理四步骤中，比较难的是做好分工。在你说完之后，这件工作是不是交代下去了。你希望他什么时候做完，做的效果怎么样，会不会这个任务最后又回到你这儿了。这个任务如果你要让他来做，你要问他感觉这样做行不行，觉得应该怎么做，不要像踢皮球一样，把任务踢来踢去。分工是一件很重要的事情，重点是你有没有把这件事情分配出去。
3.督导。没有监督是不行的，每天去检查进度。团队的合伙人是能够去盯员工的，系统的监督是需要时间的。你要相信很少的人也可以做很多事情，而不是靠人海战术。
4.激励。这件事情做完之后，你一定要给他一个说法。说这件事情做得好，或者这件事情做得不好。如果他做得不好，即使没有金钱上的惩罚，也要有口头上的批评。把团队的执行力提高，你反向激励他之后，他会有反应，让他知道自己的投入程度不够。
企业在初创阶段，产品没有人去做，作为CEO，你需要自己去做。日常的工作给你的助手，在不得已的时候才自己去做。你要把团队带出来，把文化建立起来，不能总是把自己看作珍珠，自己要成为把那些珍珠串起来的线，可以顶上去，但是也可以退出来。
实用管理工具
1.复盘。在一项任务完成之后，负责人和执行员工要对这项任务进行评估，对过程、结果进行分析，并从中固化出一种方法，变成一个工具，然后不断去优化。如果这项任务没有做好就是教训，我们要去找解决方案，知道下一步应该怎么去做，这样团队的能力才能够得到提升。
2.沟通工具。你以为你说清楚了，员工也以为你说清楚了，但其实最好的结果往往不是这样，所以最好有一个工具，可以确定一下沟通的结果。在这个沟通工具中，要明确沟通对象、这周要沟通的事情、希望传达的信息、期望达到的沟通效果、沟通渠道、沟通时间、负责人。
你认为的要事可能和员工理解的不一样。因为你们站在不同的角度，掌握的信息量不一样，他理解的是这样，你理解的是那样。我们会发现管理并没有像外面说的那么高大上。虽然当前的管理是有漏洞的，但是你在做的时候，也是在筛选人才的过程。你招到一个曾在大公司做事的人，你会发现，他认为的做好和你认为的做好，标准差距是相当大的。所以，在管理过程中，要尽量把这种理解差距缩到最小，沟通工具和沟通方式的选择至关重要。
Q&A小提示
1.发现有些合伙人跟不上进度，产品进度总是因为某一个人而跟不上，应该怎样让他意识到这个问题？坦诚地沟通是最好的。如果说你觉得简单地沟通就可以的话，可以私下沟通；如果问题比较严重，可以在合伙人都在的时候说出他做得不好。就事论事，不带有感情色彩。
2.工作的框架要让员工自己来做。作为CEO，你需要花时间去培养他，宁可现在花时间，让他去做，帮助他成长，也不要拖到最后。也许这项工作对他来说挑战性比较大，那么，可以和他深入地沟通一下，告诉他你希望达到的目标是什么，你需要让他现在想出来方案，然后帮助他去梳理思路。这个人不一定能够在5～10年内给你很大的帮助，但是在锻炼多年之后，他就是行家
