息系统以及其他相关方的一些关联性系统，或者是关联性的一些数据，例如我们的部分国家标准。
构建起整个徐工集团的技术众筹平台后，就是数字化研发。整个徐工集团在打造企业全球协同研发信息平台时，将数字化研发分为了三个部分：产品数据的管理；围绕设计工艺、指导环节怎样研发的三维数字化工艺；围绕市场如何集成企业资源，实现产品数据全生命周期的管理。
我们整个数字化研发的产品数据管理，已经实现了与全球范围内的主要研发机构，如欧研、美研的对接，能够通过平台进行一定的协同。三维工艺主要是结合工艺设计与仿真数控加工、可视化的发布、数控运用以及检测的数字化来实现数字化的工艺，从工艺人员到数字化的制造人员。三维发布物系统所实现的一机一册一档，不仅为服务人员和用户提供了准确的零部件手册、维修保养手册，还开拓了后市场，完成了从二维向三维的立体化转型。
徐工集团在整个物联网平台建设上，不仅起步比较早，而且基础也非常好。但是随着业务的运用、管理的需求以及整个企业转型升级的需要，徐工又策划了整个全球物联网系统。它的主线是如何面向市场为用户提供增值服务，同时同步国内和海外在数据中心的建设。
物联网方面围绕着产品智能化，如何让硬件终端产品智能化，整个故障代码的体系，包括机器与机器之间，怎样支撑无人操控；市场服务化方面，包括企业客户平台、集群客户、单体客户以及定制化的客户服务；支撑的国际化方面，包括海外客户定制方案的解决，区域化的解决方案，围绕经销商的海外区域化解决方案，以及区域化解决方案的复制；管控方面，围绕我们的资产、设备的在线、大数据的运用、基础业务的管理；平台方面，围绕客户服务的运用、大数据的运用、大数据模型的建立；市场预测方面，包括后市场分析、售后服务、设备库存、资产风险、分析研发设计幅度等，提供了大量可视化的决策依据。
关于徐工的电商平台，整个电商平台也是基于如何借助当前资源的。例如，电商平台以整机厂为中心，以电子商务技术为抓手，将经销商、供应商、客户全部贯穿在一起，平台将内部业务系统数据打通，构建统一、共享、数字化的电子商务平台，为客户提供优质的增值服务，为产品定制化服务创造基础。从传统的对经销商的管理到通过我们的客户关系管理，再到通过DMS经销商的管理来实现管控，实现资金流管理，实际上是很难的。因为在一定程度上，主机经销商和客户之间的利益焦点不一样，甚至是矛盾的。这一次徐工通过电子商务的平台实现了资金流和信息流统一，同时经销商的体系变成了物流非常重要的方面，就是在一定程度上改变了原有的供应商、经销商、客户和主机厂的关系。
关于智能供应链，在进行徐工集团整体信息化提升工程时，我们围绕与供应商的协同、供应商关系管理做了大量的工作，如怎样实现将生产订单及时通知给供应商，而客户怎样将双方的发票处理、财务账务的处理通知给供应商。我们现在打造的智能供应链体系，更多是为了解决异构系统之间数据的流通，实现对整个产业链价值的供应链管理、产品质量管理、库存管理及供应商之间的成本管理。如果是基于形式上的零库存，而实际是围绕主机厂之间的这种卫星库的供应链体系，最终它的成本及质量都会转嫁到主机厂。所以，我们才希望能够借助新一代的信息技术，通过异构系统之间的快速集成、接口、数据共享，掌握好供应商环节的整个过程及对生产过程的质量监控。整个徐工集团也是在加速推进智能工厂的整体建设。
关于整个徐工集团+互联网，我们最开始的战略是在两化融合管理体系的指导思想下聚焦战略，分解我们的一级能力和二级能力，提炼我们所需要的两化融合体系。围绕体系的构建或者围绕核心能力的打造，我们分解项目，形成平台。借助两化融合管理体系来进行不断优化，包括在内部不断地加大整个集团两化融合管理体系内审员人才的培训和培养为整个体系提供保障。通过培训考核不断地使我们的体系能够更科学、合理地适合徐工集团，成为能够支撑起徐工集团转型、升级、发展的两化融合的管理体系。
6.4.3 关于未来企业信息化工作的几点思考
今天我们处于“互联网+”时代，或许再过五年，我们仍会处于物联网的时代，但时代的发展都是为了满足我们的个性化需求。需求是某种产品，如何生产满足用户需求的产品是企业的核心。产品只是载体，满足了用户的需求才是我们最终的目的。
产品即服务，服务即产品，那么信息化是如何支持、变革，将产品变成智能化的产品，使其能够直接满足用户需求的呢？这要回归到信息化的本质，数据观、资源观就是数据作为整个资产价值的来源，怎样将显性的价值和显性数据的价值体现出来；组织观是怎样构建相应的双创平台，如“互联网+”“互联网+制造业”等。80%的大中型企业要实现这样的目标：如何通过构建起这样的双创平台，或者通过将我们的企业变成开放的平台，将员工变得个性化，来激发我们每人的能力观。不管是德国的工业4.0，还是我们的两化融合管理体系，都在强调这种能力的打造，都在强调通过对新型能力的打造保持整个企业的核心竞争力，这就是能力观的部分。
信息化应
