门，能针对业务需要做一些系统研发、设备的接口；第三个就是大型公司的创新部门，通过信息化手段，给产品研发、产品质量、生产效率、交期、售后服务等业务部门带来一些创新。
其实，如果公司要做好两化融合的建设，应该再上一个层次，我们叫它联合创新部。企业两化融合建设是工业化和信息化的融合，但是制造业的信息部门在业务方面的话语权比较低，在两化融合建设中，它没办法指导技术部门、生产部门，甚至财务部门工作。现在中小制造企业在两化融合建设中还存在另一个缺陷——缺乏CIO制度的建设。很多制造企业的信息主管没有专门的所属部门，这也就决定了这样的一个组织架构根本没办法去支撑两化融合的建设。
两化融合的建设不是仅依靠CIO就能推动的。两化融合建设内容很多都与设备相关，但涉及设备相关问题，信息部门根本没办法染指。现在制造业里面的研发体系、生产体系，甚至财务体系，很多时候会存在部门独立现象，部门要执行工作时，往往由于职位不够，权力有限，不能达到预期的效果。因此，企业建立一个以决策者为核心，信息总监执行，生产总监、技术总监配合的联合创新部门是做好两化融合建设的必要条件。
在研发方面，现在的大环境是互联网+制造业，作者个人观点更倾向于制造业+互联网。因为互联网思维模式、人才储备，与制造业根本就没法比，不能将互联网方式强加到制造业里面去。这样只会给制造业带来更多的负担，一定要从公司自身发展需求为着力点，逐步和互联网进行融合。制造业+互联网的核心有三项内容，第一个是产品，第二个是设备，第三个是管理。这三项内容全都跟两化融合建设有关。产品研发需要有远程控制、数据采集及自我诊断，包括对以后物联网平台的建设，都要公司的信息部门去支撑。
每一个组织架构背后其实都需要一个体系的支撑，两化融合管理体系的建设也不例外。通过对两化融合体系相关资料的查找，发现研究两化融合管理体系中的九项管理原则、四个要素、管理区域和基础建设等是两化融合建设需要的方法。
接下来对四项比较重要的原则作详细的讲述。
原则一，以获取可持续竞争优势为关注焦点。什么是可持续竞争优势？就是通过两化融合建设，打造企业无法复制的核心竞争力。企业比客户有更快的研发速度，更高的质量控制，更好的管理优化流程及供应链平台，这才是企业真正的核心力部分。产品可以复制，但是可以通过缩短研发周期，用新一代的产品巩固企业地位，让低成本的山寨企业或竞争对手只能跟着你的节奏走。这样企业才获得了核心竞争力。
原则二，战略的一致性。目前很多中小企业的信息化战略规划是不在公司战略里面的。因此，企业两化融合工作不是为了配合公司的战略目标来同步实施。由下而上的建设永远也跟不上企业发展的节奏，造成了很多公司的信息能力支持不了其业务发展需求。如果两化融合能与公司战略保持一致性，各业务部门工作配合度就会明显提高，其话语权也会越来越高，会为各部门带来更高的效益。这样才能实现两化融合建设的良性循环。
原则三，领导的核心作用。目前两化融合建设都是由信息部门主导，其他部门都不参与，但涉及研发、生产设备问题时信息部门没办法协调。企业领导可以解决协调公司各部门的资源，因此应让领导充分理解两化融合的内容、效果，改变公司信息部门在公司领导心目中的地位。
原则四，全员参与全员考核。缺乏全员参与是中小企业两化融合建设都会碰到的一个问题。信息部门人员有限，其他部门对信息部门工作不认同。他们在潜意识里会认为信息部门就是做系统维护的，为业务服务。其实企业两化融合建设需要把公司所有的职能部门都调动起来。
两化融合管理体系是企业以后两化融合建设的重要方法，因此企业有必要了解两化融合管理体系。两化融合管理体系有四个要素。
第一个是组织架构建设。组织架构的建设，简单来说就是分权，即把企业领导的权利分到各个核心业务决策者手上，增加工作效率并配合整个两化融合体系建设。
第二个是业务流程。现在很多中小企业通过几十年的发展会有一个顽疾，就是习惯成自然。这类企业认为产品没发现错误或者弊端，就没有必要更改或改变。但是为了提升企业活力，必须重新梳理业务流程，提升企业管理的运行效率。
第三个是数据。在整个两化融合建设过程中，数据是最核心的。单项应用、系统集成、协同创新无处不是数据的建设。信息化水平或两化融合水平的高低并不取决于企业的系统、设备、集成数量，而是取决于企业对数据的应用能力。数据是企业最大的一笔财富，企业可以通过数据，通过算法实现数据的价值最大化，并通过数据的再加工缩短产品研发周期、生产周期、产品质量，减少库存。所以，数据文化的建设其实是两化融合建设的核心。
第四个是技术。这里所说的技术是新一代IT产业技术与传统制造业的结合。在整个两化融合建设过程中，很多企业都在尝试怎样让新一代IT技术与传统制造业相结合。企业可以把在线检测设备的检测数据存放在公司私有云上，如用户需要，可直接与用户对接。企业内部的物联网把所有的设备串联起来，集成到一个设备平台上，实现设备与设备、系
