用这种思维给用户讲故事，让他们乐于使用产品；而在产品到利润时期，创业者则应具备商业思维；当发展到从利润到企业的阶段，创业者就需要具备管理思维了。简而言之，只有在不同的阶段有不同的创业思维，才能保持活力。这部分内容将在第七章中做详细阐述。
通常，在组建团队的时候会遇到许多问题，下面我们具体来讲一讲可能会存在的一些问题。
一、没有老大的团队，就是没有领导者的团队
老大是一个团队中的精神领袖，一个能够带领大家往前走的领袖级的人物。没有老大的团队会出现两个问题：一个问题就是大家讨论的时候，各抒己见，然后都觉得应该是自己说得对，最终没有结果。另一个问题就是大家都大眼瞪小眼说，那你觉得应该怎么办，互相问，我也不知道，我也没想好，要不咱们明天继续讨论，好，回去了，第二天来还是这样。在初创企业阶段，创业团队一定需要一个老大，这个老大就是拍板的那个人、决策的那个人，否则是很难说服投资人的。
二、贸然和不熟悉的人一起创业
我一般谈项目时都会问团队是怎么认识的，认识多久了。有的说我们俩是网友，两个月之前在网上聊，觉得挺好，我们就一块来做这个项目。这种情况就不靠谱。你们发现能走得长远的团队都是什么样的团队？老乡、同事，还有同学、发小，知根知底时间很长。这种人他们的世界观、价值观是经过磨合的，是可以妥协和互相体谅的。你认识两个月的网友，大家聊得挺好，然后你给人家20%的股份，干了两天人家说我不干了，你怎么办呢？所以大家在找合伙人的时候一定要特别注意这点。
三、团队成员背景过于接近
比如3个成员全都是做营销的，他们共同来做一个公司，好像很好，都有销售能力。这样其实对融资和未来发展不太有利，容易很快到达天花板，这是投资人最不愿意看到的。在找团队的时候要注意团队成员要互相补充，团队尽量不要有短板。
四、团队兼职成员过多
这个是在创业过程中最容易遇到的。比如，一个BP里面写他有一个非常强大的团队，但你仔细去核实或者调研会发现，整个团队可能只有他自己是全职，其他都是兼职。他可能会回答说，资金到位之后会让其他团队成员立刻来全职。不管你信不信，反正这种话我是不会信的。在我看来，你自己没有人，还不能组成和自己理想相同、而且愿意为此去奋斗的全职团队，我认为可能这个项目本身就是有问题的。如果创业者在创业的过程中找不到几个和你志趣相投，愿意为理想共同奋斗的小伙伴，那我觉得你不太像个领导者，这其实是在判断团队的凝聚力。同时，我不认为核心团队是你拿钱招来的，我们允许你花钱去招人，但是你要知道招来的一定是员工，他不是你的股东。
五、核心团队的年龄相差超过10岁
年龄差超过10岁的话团队会有代沟，磨合起来非常难，这种情况可能需要花大量的精力、成本和代价去说服你的合伙人。因为他跟你看世界的观点是不一样的，所以也说不到一起。
回归到团队本身，如果一个CEO公开说不在乎员工的未来发展，很明显就不能吸引来优秀的人才推动公司发展。其实有一个好的团队，早期项目持续性和创造性的问题都可以得到很好的解决。团队有着统一的信念就会有坚持下去的耐力，有着优秀的人才也就能设计出迎合市场、有创造力的产品。
综合来看，我们关注具备如下特点的初创项目。
第一，创业团队具备阶段性思维。
第二，创业项目具备模式创新和技术创新相结合的特点，从而能够保持持续的创新力并获得丰厚的回报。
第三，创业项目选准了方向，抓住了商机，拥有一个靠谱的商业模式，未来是一个真实的市场机会，从而能够获取大量客户，特别是忠实用户，在确立清晰的收入模式之后取得超过市场平均赢利水平的赢利。
第四，团队拥有领导力、学习力、凝聚力和执行力，有一个可靠的leader，并逐步拓展自己的关系网。
另外，初创企业要寻找自己真正的价值有三点需要谨记。
第一，选对行业比做强产业更重要。选对行业是创业者开始起步的最重要的环节，对早期创业者来说，用一口锋利的刀切开市场更重要，选行业的时候要靠大量的市场调研和对行业的敏感度，缺一不可。
第二，“行动”比“模型”更重要。就是要去做，要动起来，去试错，找到合适的商业模式。前期调研很重要，但是选中了就赶紧去做。我经常参加路演，有时候你会看到有些人三个月之前在路演，三个月之后他还在路演。然而你会发现，他三个月之后和三个月之前比没什么进展。投资人不是傻瓜，如果不是行动派，投资人对此会很担心。
第三，“资源”比“资本”更重要。在创业初期，资源是个助推器。创业除了在速度上加快之外，还要在资源配合上比你的竞争对手更强。有一句话说得很对——能用钱解决的问题就不是问题。在这个市场博弈的过程中，如果一家公司完全依赖一个非市场行为的市场机会，不会走远。初创公司的任何一个决策做错都有可能导致死亡，所以你要保证你至少做得要比竞争对手优秀。
尽管现在BAT像三座大山一样压在所有的互联网创业者的心中、头顶上，它们在很多领域把持局面，甚至形成准垄断的局面，但是创业者仍然不要纠结于“如果BAT做了，我们要怎么办”这样的问题。
