司的事情当成自己的事情来做。第三，企业文化。成功的企业文化对于员工所产生的凝聚力和教化就像宗教教化人一样无比虔诚和稳固。这里需要注意的是，公司创始人对企业文化的责任无疑能够有力地推动文化变革，但仅仅依靠他们是不够的，为了成功实现文化变革，高层领导者更需要下属各层级管理者的支持。第四，机制。机制就是公司的股权、期权、各部分KPI是怎么合理制定的，制定的原则就是企业利益至上，如果你做的事情不是和企业利益相关的，那你就要反省了，每个员工都要以这个为核心来做日常工作。这里有一点需要注意，企业机制一定要能落地，看起来再完善的机制如果在你们公司不适合，无法实施，就要及时调整。
因此，在这个阶段，我们需要重新审视自己企业的情况，现在不再那么重视速度了，而是需要更沉稳的发展，这时你曾经的优势现在有可能变成了劣势，劣势也有可能变得没以前那么严重，就是曾经的优势、劣势可能发生转变。
企业在管理思维阶段，企业的组织和人力资源管理发生了变化，我们举几个明星企业的实践来说明一下。小米公司的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致、才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。
从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。
腾讯这几年也一直在做组织变革。腾讯的组织变革是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。
联想底层构建是9个字：“搭班子，建团队，定战略”。在这个阶段，你要看你的管理层——也就是班子搭得怎么样，是不是还保持着狼性，是不是还保持着向上的充满积极性的气氛，有没有冲刺后的疲倦。
CEO在这个阶段应该做什么？
关于这个问题，大概有这些关键词：沟通协调能力、组织能力、培养选拔能力、目标、计划制订和执行能力。如果把掌管一个企业看成是一场修行的话，一个成功的公司管理者应该对以下管理都能熟练驾驭：经验管理、效率管理、成本管理、质量管理、知识管理、创新管理、文化管理、战略管理。
在移动互联网时代，企业发生的变化无非是三个方向：一是连接内部，二是连接外部，三是企业变得更敏捷。而在管理维度，会产生两大变革：第一，让组织的商业推进，员工既是参与者也是执行者，只有他真正成为企业的主人，参与里面才能发挥个体价值。第二，因为连接到企业会产生组织的商业智能，把每个孤立化的人连接在一起，组织具备了群体智慧，组织变成可以自我进化和管理的团队。
在利润到公司阶段，管理思维的核心、或者说在这个阶段决策的基本点就是公司利益至上。公司利益至上指的是公司利益为最大利益，每个人、包括CEO都一定要遵从这条原则来设定公司管理结构，以此作为一切的判断标准。
在管理思维阶段，企业的管理者要避免用二分法思维处理问题。人们很容易将问题变成简单的命题：是或非，左或右，黑或白，免费或昂贵等。大多数问题都有细微差别，解决方法并不是非黑即白的二元分类法。避免二元思维是管理者的责任，在面对黑白之间的灰色领域时，要有意识地去思考第三种和第四种可能。
第八章 不同方向把握不同细节
消费升级（上）
我国自改革开放以来，人们的物质文化生活水平日益提高，与此同时，国民的物质文化需求也在不断增长。如今，社会已经进入到大众新消费的时代，在宏观经济发展速度下行的态势下，作为拉动经济增长的三驾马车之一，消费一直被视为重中之重。同时，随着城市化进程加快和城乡居民收入水平不断提高，中国有望成为世界最大的消费市场。中国的发展历经了几个时代的发展变迁，其中过程包含了几代人的共同奋斗，每个时代都被赋予了不同的标签，不同时代下的不同人群又在其中表现出不同的消费需求，这个特点反映到互联网创投领域，“消费升级”一直是资本关注的领域。特别是在当下物质较为丰富的时代，人群被不断地细分，每个细分人群都有自己的消费习惯、消费偏爱，并且在不断改变；而追随人们不断变化的生活方式，具体到衣食住行各个方面，又会衍生出很多创业机会和投资机会。马克思曾经说过：消费并不完全都是劳动力的再生产过程，真正的消费就是一种人性的恢复过程。不论是创业者还是投资人，想要抓住消费升级的机会，在其窗口期有所作为，都需要具备洞察消费背后人性的能力。那么，这一波消费升级浪潮，又会呈现出怎样的特点呢？下面我来谈一些自己的观点。
消费升级的定义
消费升级也叫作
