的闭门造车的状态，这就导致了它们在新一轮的洗牌中很容易被淘汰。

　　现在选择一个系统时，企业越来越多地考虑集成，因为已经意识到单一的一款软件已经不能满足越来越精细化的需求。对于某些厂商来说，他们的目标就是卖软件。除此以外的事情，他们并不关心。软件厂商在设计架构时不仅要考虑功能，还要更多地考虑该软件能不能让其他软件更好用。因为它们是一体的，如果集成出了问题，对企业来讲这一整套系统就不能用了。

　　在细分市场，现在软件的分工已经越来越明显。流程有BPM、OA，文档有文档系统，ERP管企业的钱，MES管生产制造，财务还有全面预算和费用控制。现在企业的需求不是一套软件就可以解决的。然而，很多软件企业还没有意识到这一点。现在，谁占领了软件和软件集成的接口或者所谓的ESB（企业服务总线），我们是否可以认为这家厂商在一定程度上已经占领了下一代信息化系统数据接口层面的流量入口呢？对于软件开发人员来说，需要制定一个宏观层面的规划和微观层面的推进计划，尤其是信息化系统。

　　规划到底是一个什么样的东西？企业到底需不需要规划？管理大师德鲁克认为在超级竞争环境中，正确地做事很容易，始终如一地做正确的事情是很困难的。组织最怕的就是高效率地做错误的事情。在执行力非常强的环境中，一旦方向走错，就会迅速地走向衰败。因为你的执行力太强了，强到瞬间就可以贯彻你错误的指令。我们需要规划吗？我们确实需要一个处在规划层面的人，对需要做的事情进行规划，让组织始终保持正确方向，高效地向着正确的方向发展。这是企业走向成功的一个必要因素。

　　至于很多人说“规划就是忽悠”这个问题，我们先不急着回答，先看一下做一份规划需要准备哪些东西。企业要做IT规划，那么就必须先有经营发展规划；如果没有，那就真的是“忽悠”了。所有的IT规划都是围绕企业的经营发展进行的。IT规划是通过信息化的系统来加强或者帮助企业更精准地管理。所以，如果没有一个战略规划，你根本不可能成为一家大企业。一些小企业认为，我不需要考虑这些东西，我现在的首要问题是企业如何生存下去。但是，我们说企业需要规划，并不是说小企业一开始就要上“高大上”的系统，而是说企业在特定阶段，处于什么样的规模就上什么样的系统。我们可以看看缺少规划的一些比较大的企业究竟付出了哪些代价。

　　三星电子在发展之初或者发展至中期时，都没有考虑全球化管理的问题，所以累计建了115套ERP。这直接导致公司和公司之间、公司和客户之间、公司和上下游之间的交易乃至整个供应链都变得非常慢。他们花了三年零两个月的时间，才把115套ERP整合成一套，把原来的58000个接口变成不到8000个，定价数量从1300降到82，订单类型从980降到35。这些数据都非常明显地展示了效率的提升。然而，这些系统的整合不是花几亿元就可以实现的，大家可以想象在这几年的整合过程中直接和间接的损失有多少。

　　如果公司正处于一个大型集团雏形的阶段，未来公司发展起来之后一定也会面临类似的问题。从规划的角度来讲，我们应该在规划之初就考虑到后面怎么样平稳过渡，否则就会和三星电子一样，要投入以亿元计的代价。很多这种ERP或者信息化的改造，都指向了前期缺少规划这一点。集团化的管理需要规划很多内容，如IT的组织架构如何，什么样的IT组织架构能够符合现在和未来公司管理的需求，各地工厂或者办事处如何管理，是否需要部署虚拟化，各工厂是否存在内部交易，是否存在多工厂多产线排程，以后会有哪些系统改善哪方面的经营管理，品牌经营管理目标中可能的瓶颈在哪里，等等。这都是一个完整的IT规划要包含的内容。

　　很多人不了解IT规划，他们觉得这个东西就是“忽悠”。但是，很多人看过一个完整的IT规划报告之后，就会觉得这个东西是很有意义的。真正的报告必须具备一定的数值以及证明观点和规划路径的依据。所有企业都需要做IT规划吗？对于一些对自身经营目标没有计划的企业来说，自然不需要做这么复杂的IT规划。其实，他们只需要每年做一个滚动的次年IT投资计划就可以了。虽然只是滚动计划，但是仍然要考虑很多方面的问题，例如产品的架构是否具备延展性、可集成性等。企业在发展之初考虑的是如何生存，进而是如何扩大，然后可能会考虑规划的其中一个价值——避免重复投资。公司现阶段规模不大，用国内普通的ERP就可以了，但是未来企业做大了，可能就要用到一些更先进的ERP系统。在IT规划中，所谓的避免重复投资，不是意味着不能存在重复投资。我们不可能让所有公司一开始就用“高大上”的系统。如果公司一年销售额1000万元，一套系统要500万元以上，很显然公司是不可能购买这套系统的。所以，一定要考虑企业实际，不能脱离企业实际。系统投资能够带来的价值能超过其成本，还能帮助企业发展，度过整个发展期并进入到一个平稳期。如果以上两点都满足，那么这个选择就是成功的。但是很多人要问，这个平衡点在哪里？每个企业都是不一样的。很多企业，例如外贸企业就不需要ERP，做仓库只要关心出货、发货、物流等工作就行了。所以，规划到底是不是“忽悠”，完全取决于做规划的人有没有一个框架性和方向