陈年又动摇了。凡客开始渐渐人为地收回给予第三方品牌的资源，刚刚改版几个月的首页又改了回去，整个网站的重心回到了凡客自有品牌身上。最热门、原本是品牌特卖的位置换成了品类导航，凡客首页上的第三方品牌入口，首屏只有最右侧的几个文字链。在反复动摇的过程中，第三方品牌失去了对凡客的信心。
和网站上的变化相对应的是，现实中的“凡客”变换了办公地点。陈年把凡客北京总部从位于二环路内的雍贵大厦，搬迁到亦庄开发区的科创三街。这种远离市中心的迁移方向，再度引发了人们对这家公司的担心和质疑。
凡客刚搬到新址不久，就经历了供应商上门讨债的危机。在获知陈年将参与凡客成立6周年纪念日的消息后，数名被长期拖欠货款的供货商找上门来，将陈年堵在了凡客的“新家”，一栋五层小楼里。据传，这次影响甚大的讨债，甚至还有凡客内部人士参与其中。
在解决了登门者的债务纠纷后，这次风波渐渐平息。但仍有部分供应商的欠款问题尚未解决，这些供应商选择了“不再闹”。他们的理由是，如果事态继续扩大，一旦凡客倒下，欠款就真的变成无法追回的“死款”。所以部分经销商在继续与凡客周旋的同时，选择了不再向外部施加压力。只是在这一波危机之后，凡客的平台梦，已经很难延续。
再后来的凡客，选择了一条模仿小米的道路。有传闻称，陈年和凡客真正放弃平台化道路，源自2013年6月雷军与陈年的一次深入沟通。作为凡客最早期的投资方，雷军一直在凡客发展中扮演着重要角色，甚至VANCL的最后两个字母，就分别代表陈年的C和雷军的L。接下来几个月里，雷军进入凡客内部会议中，帮助陈年梳理公司业务和转型，凡客也开始了一场小米化变革。
谁能拯救凡客
学习小米，打造“极致的单品”，是凡客为自己选定的新路标。在这一战略下，凡客推出了“300支”衬衫的概念——在服装行业，往往用支数代表纱线数量，数字越高，成本越高，手感越好。在目前的时装领域，120支以上已属于高级产品，凡客将水平线拉到“300支”，确实与小米最初进入手机市场时的跑分打法很相似。
几次摇摆后，走极致单品路线的凡客能否摆脱困境，目前还没有答案。但很多问题，是凡客依靠极致单品无法绕过的。
在注重“鼠标+水泥”的电商行业里，凡客在仓储和物流上的投入正在不断收缩。现在凡客只租用了北京、上海和广州的个仓库，这也成为凡客送货速度变慢的重要原因。曾经由凡客培育出的如风达配送，相关资源已经转向小米手机，凡客不再是其核心业务对象。
更大的隐忧还在于服装行业本身。在凡客当年的疯狂扩展、积压库存等恶性循环中，有一批中小型服装代工厂因被拖欠货款而倒闭。今天的凡客在服装加工圈内，已失去信誉，在订单优先级和账期等问题上，凡客甚至不如部分二线淘宝品牌。
尽管陈年对于品牌营销仍然热衷并且擅长，有关“300支”的话题也在不断发酵，但更多的迹象表明，凡客想找回2010年前后的辉煌，已非常困难。
一位前凡客员工曾评价，比起商人，陈年更像是一个文人。在凡客迅速发展时，他没能克制自己的乐观和浪漫主义欲望，从而引发了一场大跃进，在凡客止损期，他又因为反复调整策略，丧失了凡客平台化发展的可能。雷军的介入和小米化路线让凡客又找到了一个方向和概念，但从本质上看，那个曾经属于陈年的凡客，已经成为了一场回不去的记忆。
经验教训
1.企业在高速增长期更要克制冲动和欲望，越是扩张迅速越需要依靠科学的管理，否则将为公司发展埋下长久的隐患。
2.做加法易，做减法难。在选择扩张产品和业务的时机上要格外严谨，聚焦核心业务是企业的生命线。
3.电商企业定位不能反复摇摆，公司需要有经过论证的长期战略，不要因为路边的风景而耽搁脚步甚至随意转向。
4.重视产业链上下游关系，建立成熟严谨的流程和合作规范，不放弃原则，也不要失信于人。
5.营销的关键在于有好的产品和好的生态环境，否则就成了空中楼阁。
第七章“兄弟义气”埋下团队内讧隐患
红孩子往事：“中国合伙人”决裂
公司档案：红孩子
所在公司：北京红孩子互联科技有限公司
项目：母婴、化妆、食品、家居、保健、厨电等
成立时间：2004年3月成立
融资情况：先后获得美国恩颐投资（NEA）、北极光、凯鹏华盈等数千万美元投资
所处阶段：2012年被苏宁以6600万美元收购，成为苏宁易购网站的母婴频道
公司创始人：李阳、郭涛、杨涛、徐沛欣
在创业励志电影《中国合伙人》中，“新梦想”公司合伙人王阳在他的婚礼上说，不要和最好的朋友合伙开公司。
这一幕在现实中不断上演。
红孩子，一家创办于2004年的母婴公司，四位联合创始人李阳、郭涛、杨涛、徐沛欣，最初志同道合，到最后却“兄弟反目”。
熟悉红孩子的人知道，2007~2009年，红孩子红极一时，一度与京东、当当并称垂直电商“三驾马车”。2008年，三者营收规模分别为10亿元、13.2亿元和7.6亿元。
然而，在快?
