、人才、品牌和技术要求上都和国美、苏宁有着巨大的差距，正面对决，胜负如何，委实令人担忧。

　　 一方面，对幸福树持乐观意见的人士不在少数。当时中国国内家电连锁市场规模高达5000亿人民币，其中47%在三级和四级城市，而国美和苏宁在这方面还留下了很多空白，有待于后来者开拓。极不成熟的三、四级市场也亟须先进的卖场管理、制度建设、人员培训等方面的经验。幸福树的出炉迎合了各方需求，加之TCL自身又是实力雄厚的大公司，具有相当的品牌合作基础，一切都“看上去很美”。

　　 但事实上，幸福树的出现不是太早，而是太晚。本世纪初的头一两年，国美、苏宁还没有成长为全国性的家电连锁巨头，家电厂商拥有更多的话语权。而到幸福树横空出世的2006年，“美苏”已经垄断了一、二级零售市场，并开始向三、四级市场渗透。正如上一点所言，自身遇到严重资金问题的TCL集团没能再向“幸福树”注入更多的资金。前有强敌，内无依靠，幸福树的结局，只能是一声叹息了。

　　 另一方面，幸福树项目出台伊始，就不乏质疑的声音：进军三、四级市场，是否就是为了圈钱？这样的怀疑其实也不是没有缘由的。由于国际化战略的问题，TCL的彩电、手机双双出现亏损。2005年TCL的第一季度报告中显示集团亏损3.27亿人民币。此前，TCL多媒体和TCL通信也相继宣布亏损消息，导致TCL股价大跌。在此情况下宣布“幸福树”的筹备出台，显然难逃圈钱之嫌。

　　 幸福树运营半年之后，由于加盟推进缓慢，出现极大的困境。此时TCL已经无力再向这个项目注入更多资金，从而使幸福树失去了最后的生机，2007年被TCL多媒体收购。

　　 败笔启示

　　 一个本身就是家电品牌的企业，要想做整合别家品牌的连锁店成功的可能性本来就不高，而在两种营销模式之间左右不定，失去的只能是市场机会。其实连锁店也好，专卖店也罢，关键是立足于自身的定位与可能的商业资源，否则将是缘木求鱼。

　　4.家乐福：危机公关败笔连连

　　 2008年4月，很多中国人指责法国家乐福超市的大股东向达赖集团提供了资金资助，加上此前奥运火炬在法国传递时受到干扰。这大大激起了国人的爱国热情，家乐福在进入中国13年来，第一次遇到了全国性的大规模抵制，全国30多个城市的市民参与其中，时间延续数月之久，法国总统也主动介入此事想平息事态，但因其态度不诚恳，市民并没有因为他的介入而买账。在此次事件中，家乐福的公关危机一环接一环，可谓险象环生。

　　 2008年是一个不寻常的年份，不管是百年奥运的梦圆北京，还是西藏领土问题引发的轩然大波，西方国家在奉行自己的那一套普世价值观时，大大低估了一个古老民族自立自强的勇气。家乐福参与到政治事件当中的消息传出之后，并没有及时做出反应，没有在第一时间尽力去控制局面，反而任由负面信息广泛传播，于是一开始就失去了主动。

　　 显然家乐福低估了中国网民的力量，或许他们认为沉默是金，加之跨国企业严格的新闻发言管理制度，机械有余而灵活不足。这些只能加剧抵制的升级。正是这种傲慢和迟钝的处理方式，让家乐福错过了最好的缓解危机的时机。

　　 在抵制家乐福事件发生一周后，家乐福才正式做出回应。4月16日，家乐福高层称：“有关家乐福集团支持个别非法政治组织的传闻，完全是无中生有和没有任何依据的。将保留对恶意制造和传播上述谣言的组织和个人采取法律行动的权利。”

　　 这种强硬的态度激起了更多人的愤怒。而同一天，法国巴黎市长表示：将要求市议会授予达赖“荣誉市民”，这对愤怒的中国人来说无疑是火上浇油。

　　 巴黎奥运火炬遭袭事件两周后，在中国强大的民意压力之下，法国参议长蓬斯莱于4月21日来到上海，他向金晶转交了法国总统萨科齐的亲笔信函。金晶首次获得来自法国政府的解释和慰问。

　　 然而高层路线无法抚慰民间的愤怒，抵制家乐福的行动已经从网络升级为真实的行动。首先行动的是青岛，而合肥则把抵制行动推向了第一个高潮。据统计，北京、上海、广州、苏州等地的抗议比较理智，合肥、徐州、昆明、长沙、武汉、青岛等地商场门前的抗议很激烈。几乎在抵制家乐福行动达到高潮的同时，家乐福的中国网站主页也遭到了黑客的攻击。

　　 在抵制事件发生十天后，一条有关家乐福应对措施的信息开始通过手机和网络传播，这条信息称：法国政府与“家乐福”共同出资2500万美金，用于“五一”降价促销。“只要价格低过一成，肯定人满为患。”尽管家乐福一再强调正在进行的促销活动属于正常的周年店庆，但是在群情鼎沸之际，这则短信的刺激力可想而知。

　　 家乐福感觉到事态的严重性，针对各方面的质疑，站出来说话了。但对外口径不一，反而使他们的处境更加被动。家乐福中国区官方网站上的声明称，家乐福集团始终积极支持北京2008年奥运会，支持个别非法政治组织的传闻完全是无中生有的。几乎同时，家乐福中国区发言人戴维在接受《华尔街日报》采访时说，作为一家在中国经营的外国公司，家乐福不想卷入政治或体育上的事情。如此的莫衷一是，怎能获得公众的信任呢？

　　 败笔启示

　　 企业在特殊时期的公关危机管理应加强内部协调与组织，向公众表达出一致的声音，如果此时自乱阵脚，只会加重危机。

　　5.乐天利：“跟风者”的惨痛教训

　　 韩国著名的快餐品牌乐天利被称为韩版肯德基与麦当劳，曾以红豆冰山一度风靡我国。1994年，乐天利首次进入中国，先后在北京当代商城、赛特购物中心、华堂商场和复兴商业城以及哈尔滨开设了10家左右分店。但到2003年2月8日，经营9年的中国乐天利因业绩欠佳不得不关掉在北京的最后一家分店——赛特店，首战中国以失败告终。

　　 作为和中国一衣带水的邻邦，韩国文化在很多地方既有中华文化的影子，又不乏自己的特色。其中最令人叹服的就是韩国人“一切都是我的”之勇气，孔子、老子和西施都有韩国血统，汉字也是韩国人的祖先发明的。这等言论当然可以一笑置之，但也说明了韩国文化中的“拿来主义”，乐天利就是韩国人自己的肯德基、麦当劳。

　　 在韩国的一项调查显示，从感情上，韩国人认为去自己国家的快餐店感觉亲切，同时也更愿意看到本民族企业比国外企业强大。他们更爱去乐天利，而不是去肯德基或麦当劳。

　　 但到了中国，消费者并无这等民族情结。因此乐天利也就丧失了先天性的优势。先从客户定位来看，肯德基以家庭和孩子为主要对象；麦当劳以青少年和商务人士为首选。与其定位相吻合，肯、麦两位巨头的店内格调显得温馨、轻松，毫无距离感。

　　 乐天利门前虽然模仿肯德基与麦当劳，也摆放了一个孩子们喜爱的米老鼠，但其狭窄的店门让很多人误认为是一家酒吧；店内四壁上除了很少的小剪图和一些墙灯外，几乎没有其他装饰；软绒座椅、情侣卡座等硬件设施虽比肯德基、麦当劳要好，但桌椅摆放总给人一种过于庄重、传统，甚至是拘束的感觉。这些设计让人看不到乐天利的品牌个性，更起不到吸引顾客的作用。

　　 成功的企业往往会在市场定位的基础上打造出自己的产品定位，制造与竞争对手的差异，从而产生独特的魅力，成为吸引和联系顾客的纽带。实际上，乐天利在产品方面也下过一番工夫。在固有的亚洲风味汉堡套餐（烧烤、里脊等）和红豆冰山等的基础上，乐天利专门推出了一系列适合中国人口味的食品，包括排骨汉堡、培根煎蛋汉堡、泡菜汉堡、迷你比萨等。1994～1997年，这些产品的创新也一度给乐天利带来了较好的经营业绩。但乐天利在食品口味、餐厅装饰等方面，始终没有形成一种独特稳定的品牌优势。

　　 特别是食品种类主要是汉堡包、炸薯条，与麦当劳、肯德基相比并无太大区别。1998年以后，乐天利用餐高峰人不多、非用餐时间人稀少的问题日益突出，经营业绩也不断下降。

　　 其实，一般来讲，快餐经营成功取决于品牌综合实力，包括产品、服务、资金、强大的品牌支撑等。从