必要时通过法律程序追回。
许多应收账款往往由于对账不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对账单，要求客户确认，确保账龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。
（七）信用管理动作流程
1．审批
对客户信用审批程序：
·业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）。
·业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议。
·销售主管审核、确认销售资料。
·财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史。
·根据客户信用审批权限批准。
·结算人员录入建档。
2．监控
·设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货／服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）。
·没经信用审核员签字认可，仓储部／执行部不予发货／执行服务。
·业务代表拿到依据。
※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔账款。
·准确的业务记录。
※准确记录每一笔业务账款（业务／结算）定期对账。
·及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）。
·结算部每日提供应收账款日报表给业务部。
·财务每周向管理人员提供异常账款报告。
·每日召开销售、财务会议分析账款情况。
3．追索
界定账款性质责任，例：
·立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人。
·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管／经理报告超期原因和催收情况，销售主管／经理核查是否已停止了对该客户的发货／服务，并出面与客户商谈归还所欠的账款，必要时由财务人员协助。
·超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备。
·如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。
·货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。
·对发生异常账款的客户马上信用降级或转为现金客户。
4．内部流程及其他规定
·当天收入现金当天上交，财务不保存。
·尽快把现金存入银行。
·不把支票当现金冲账。
·明确假钞责任。
·强化合同管理。
※公司除现金收入外的供货业务都应签订同。
※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本。
※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式。
※账期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中。
※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全。
·设定应收账款与流动资产总额的比例以考核销售部。
·设置奖罚制度。
责任人承担责任：
账款责任业代。
因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情账”）。
追索以激励为主：
（不同账龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）。
（注：余额收回的提成最高，因为余额往往是企业的利润）。
第四章管理客户的技巧
客户管理管什么
为深化市场管理与控制，许多大中型消费品公司在全国各地设有办事处。其中办事处负责人（主任、地区经理、销售主管、商务代表等，本文统称厂方代表）通过管理辖区经销商来控制市场，是其最为重要的职责。但营销实务中，许多办事处（特别是许多国企、民营办事处）形同虚设，仅仅起到客户联络作用，根本无法控制市场，不能有效管理客户。究其根源，有些是根本不知该管什么，有些不知怎样管。本文结合客户管理制度完善的外企和中国本土实际，作以下肤浅论述，但愿能抛砖引玉。
一、客户管理，管什么
“发货，回款”是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：
（一）掌控客户订单，管理库存天数
有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳？
不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么？对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解？客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌？宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。
至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性地销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
（二）管理客户产品出货价
此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价。
的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。
实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点（不包括折扣、返点）。
特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
（三）管理专营小组
一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持（如宝洁公司的联合经营部），专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制订销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商的利润补贴。
（四）监控渠道促销活动、管理促销品
通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。
二、客户管理，怎样管
厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。
管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。
