家经销商，只要能进货配货就行，老经销商的流失对当地市场几乎不存在任何影响。经销商感觉所赚的利润，只是统一付给他们的仓库与货车以及货款的租金和利息。

　　 即便如此，统一的营销模式，因为产品力强，通路畅通，而且产品与通路互相良性推动，所以产品的营销速度快，经销商的资金周转率也相当高，薄利多销，投资回报率自然不低，此类品牌是经销商最佳的投资品牌。

　　 2．品牌拉动型

　　 品牌拉动型营销模式的典型就是，他们的营销方式就是通过“四面八方”的强势广告，迅速在消费者的心目中建立起强势品牌的影响力，以“霸占”消费者的心智资源，甚至潜移默化地教化消费者，把品牌消费转变为一种习惯性消费，抑或是一种文化消费，将品牌深深植根在消费者的潜意识中，让消费者的潜意识时刻左右着消费者的购买决策。靠着这种强大的文化力来形成品牌的溢价。同时也是这种品牌影响力在拉动产品的回转，从而保持着通路的利润。

　　 这种营销模式的品牌建设费用门槛比较高，如果操作得不好，很容易形成沉默成本，没有产品拉动型营销模式那样容易“抽身”出来。此模式一般比较适合大众流通，或确切地说市场容量比较大的产品，这样分摊到每个单位产品的行销费用就比较低，比较理想的情况是市场容量足够大，以致平均费用接近零。

　　 因为按照经济学理论来说，价格总是会回归价值的，如果这种分摊费用较高，为其最终买单的消费者随着对产品的认知深度的加强，会逐渐放弃这种“实际上不太划算”的品牌。

　　 比如当年的央视标王秦池古酒，央视高端的广告造就品牌强大的市场影响力，但是消费者获得一个让秦池致命的信息，1997年秦池远不到七个亿的销量，却要支付3．212亿元的央视广告费，其逻辑结果是，秦池的价格是如何能跟它的价值匹配的？答案必定是否定的。反过来，假如秦池每年有100亿的销量，或许它还能走到今天。

　　 3．利益驱动型

　　 在利益驱动型的营销模式下，其操作方式是不惜一切手段降低产品的制造成本，但是在包装上与同类产品中的强势品牌看齐，再通过“贴身”（与强势品牌陈列在一起，借助强使品牌的品牌光环拉动销售）同类同价位的知名品牌，同时以稍稍较低的价格来吸引消费者眼球，借助消费者的冲动性购买来形成销售；这种低成本高价格的营销思路，也造就了其非常高的通路价差，这种价差对渠道中间商产生极端的刺激，因此许多经销商不遗余力地推销这种产品，因此这种产品启动市场的速度非常之快，几乎一夜之间可以遍市场各个角落。

　　 这种模式非常适合弱势品牌抗衡强势领导品牌以切入市场，比如在快速消费品行业，非常可乐抗衡可口可乐的“绝招”——抓住中间商对利益的追求心理，利用利益驱动在可口可乐薄弱的二三线市场占据市场上风。

　　 在这种模式下，品牌常采取跟进策略“借势”的营销战略，有时在包装上的过分相似，不免有伪冒的嫌疑，大多的品牌和产品借助此方式来积累原始资金，他们对经销商实行“甩手“生意，即完全放手让经销自己随意操作市场，最好是让经销商买断品牌，厂家捞一把，见好就收也不可惜，大不了明年改头换颜，改个名称，换个包装，按照原来的营销思路如法炮制，重新来过。其营销模式可以说是典型的一锤子买卖，但是对于那些有投机偏好的经销商来说，也是周瑜打黄盖——“一个愿打，一个愿挨”。

　　 这种模式最明显的特征就是虎头蛇尾，后劲不足，但是因为利益的驱动，使得这种营销模式有了生存的空间，单纯的利益驱动模式几乎只能是一种投机性营销模式。

　　 4．双向驱动型

　　 双向驱动营销模式可以说是利益驱动型的进化结果，在保健品行业最为常见，一方面，在渠道上设计相对较高的价差空间，甚至布置强大的推广和分销兵团，以形成强大的渠道推力，另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传拉动市场，其销量通常立竿见影，但是同样也走不远。

　　 因为如此庞大的行销费用要分摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，将终端价格设计得很高，一方面，抓住消费者认定“一分钱一分货”的道理，另一方面，创意一个绝好的概念，在保健品行业，这样的例子俯拾皆是，要么夸大产品的功效，要么创造一个“离奇”的新发明、高科技等概念，以概念为品牌塑造的背书性条件，然后大肆进行品牌运作。中国消费者协会与中国保健科技学会对保健品宣传内容进行调查的结果就是最好的证明：2003年在保健品行业中，宣传内容不符合有关法律法规的占73．5％，其中对产品功能进行虚假宣传的占42．1％。

　　 这种营销模式往往比较适合二三线市场，因为这些地区的信息比较闭塞，消费者的学习能力（对品牌和产品的认知能力）相比一线市场较差，许多保健品在二三线市场或不发达地区更容易操作，利用的就是消费者对产品真实利益缺乏认知的机会，一旦当消费者对产品的认知加深，产品或品牌也就快走到尽头了，这种营销模式固有的弊端，正是保健品行业难以突破“各领风骚两三年”樊篱的症结所在。

　　 采取这种营销模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市场时，太子奶设计非常高渠道价差，仅经销商环节就达到50％左右的毛利，经销商的推销积极性极端的高，市场局面迅速被打开，其后，太子奶开始注重品牌建设，1996年3月产品研发才告成功，翌年10月，集团就以8888万元夺取中央电视台日用消费品标王，并长期与央视取得战略合作伙伴关系，开始了品牌影响力营销的历程。

　　 （二）渠道动力模式的嬗变

　　 看似孤立的四种营销模式，然而，他们之间的内在联系还是有规律可循的。

　　 在实践操作中，尤其是新品牌切入市场，常常难以逃避行销费用率过高的困境，尤其在前期，投入大，产出小，而且风险大（据统计研究表明：新品面市往往只有三到四成的成功概率）等问题困扰着众多企业，对资金能力不强、产品线单一的中小企业，新品上市如同赌博，因此利益驱动型成了这些企业的首选营销模式，这种模式要求的人员少，操作模式简单，进入与退出成本都很低，这与中小企业或白手起家的中小企业或新企业的资源掌握情况是最匹配不过了。

　　 但是以利益驱动型切入市场后，随着市场的成长，渠道推力会因为渠道杀价等竞争而逐渐减少，此时渠道流转动力需要市场拉力作补充，比如，在保健品行业，信息不对称是品牌和产品获取溢价的前提条件，其一，在市场运作的初期，由于渠道中间商较少，渠道上横向与纵向上信息流通不充分，而且竞争不是很激烈，因此渠道的高额价差空间得以“侥幸”维持，但是随着中间商的数目越来越多，竞争越来越充分，甚至信息越来越透明，因此在渠道纵向上讨价还价，在横向上互相杀价，导致渠道利润减少；另一方面，随着消费者对产品的体验认知和深度参与，终究会意识到产品价格与价值背离的事实，会对产品失去信任而逐渐转移到其他品牌。

　　 此时，利益驱动型也就自然向双向驱动型营销模式演进，以增加品牌影响力对渠道的拉力。

　　 从渠道推力与品牌拉力的角度看，利益驱动型和双向驱动型的营销模式在相比之下，其营销模式对于产品和品牌的持续成长存在着先天的不足——渠道价差太高及单位行销成本较高、产品性价比难以提高（对消费者而言没有卖点）等弊端。如果在完成启动渠道之后，动力模式不能及时调整，渠道网络即使建成，也很难支撑下去。

　　 随着渠道价差的进一步减少，直至渠道中间商都没有超额利润（在财务上的表现是税后利润为零，俗称保本线）的时候，渠道价差体系才会达到平衡点，这是市场竞争经济规律下的必然结果，此时要维持渠道价值链的动力，营销模式向品牌拉力和产品拉动型转变和演进成为必要，这也注定双向驱动型只能作为一种过渡型的营销模式。整个过程基本上概括了本土企业成长过程中的营销模式的演进的全过程，整个过程也是品牌建设和产品不断完善的过程。

　　 然而，产品拉动型相比而言，意味着