但那只局限于IT领域。在中国市场上，IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。

　　 虽然IT企业具有强大的技术和品牌实力，但他们进军家电业的风险并不比家电企业进军IT业的风险小。家电市场经过几十年的发展，已经成为一个品牌高度集中、竞争异常残酷的领域，特别是在中国市场。中国家电企业经过20多年发展，在制造技术、消费习惯和市场营销等方面都积累了独到的经验。唯冠和摩托罗拉想从他们口中夺食，绝非易事。

　　 而且合作时，摩托罗拉已经百病缠身，1997年以来其表现就不尽如人意，到了2001年仍得不到改善，先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司业务。手机业务更是每况愈下，再加上电信运营商仍在削减支出，以及半导体行业走出低谷还需一段时间，所有这些都把摩托罗拉压得透不过气。就像旧时一个重病在身的人娶妻冲喜一样，唯冠就成了这位可怜的新娘，它的加入，并未能让摩托罗拉的病情好转多少，反而把自己也搭了进去。

　　 在这场不平等的婚姻中，摩托罗拉只付出了一个品牌，而唯冠则奉送了全部的生产线、销售渠道和品牌推广。与唯冠签约的是摩托罗拉全球个人通信事业部下属的品牌和特许部门，通过这样一个小部门，摩托罗拉掌控了品质保障和产品上市的决定权，也就是说，何时上市，是由摩托罗拉说了算的。如果能够按时或及早推出产品，自然皆大欢喜；一旦出现变故或推迟上市，那么承担风险的就是唯冠，对摩托罗拉几乎毫无影响。

　　 2005年5月，当唯冠准备按时推出诸如液晶电脑显示器、42英寸等离子电视机和47英寸液晶电视机这样的标志性产品时，却遭到了摩托罗拉的反对。摩托罗拉要求将电视机产品的上市日程推后，理由是它们在质量上没有达到摩托罗拉的严格标准。这里的质量，更多的是技术规范和技术标准，而这正是双方分歧的焦点。

　　 经过了一个月的修改，到了6月，唯冠再次提出产品上市的请求，摩托罗拉再次表示不满意，结果唯冠只能再用一个月的时间来修改。

　　 如此几番，唯冠颇感委屈，摩托罗拉那边却还在犹豫不决。出现这种局面，与彼此的产品定位不同有关。两者取向有别，一个追求效率，一个注重质量。摩托罗拉想要在它任何进入的领域内都做到数一数二的好，而唯冠却讲究应该及时占领市场，指导思想不同，唯冠又拿不出令摩托罗拉感到满意的产品。双方最终谈崩，提前解除合作计划，也就是意料中的事了。

　　 这次失败的合作，摩托罗拉毫发无伤，唯冠却付出了巨大的代价，花了大价钱建立新的生产基地，赢利前景黯淡，股票持续走低。

　　 败笔启示

　　 原本不被看好的本土品牌在平板电视领域异军突起，全面超越日韩品牌时，唯冠还在和摩托罗拉“拍拖”，坐失了进入市场的良机。准确判断市场的走向，选对合作对象，很关键。

　　9.海尔：海一样的多元化之路

　　 20世纪90年代，海尔因为多元化发展过快而陷入困境。金融、电脑、手机、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损，保持赢利的仍然是做了近20年的白电传统业务。这在某种程度上意味着，多年来海尔集团在投资和进入的新业务领域几乎毫无建树。

　　 海尔的灵魂人物张瑞敏是中国企业界的一面旗帜。作为首位登上哈佛讲坛的中国企业家，张瑞敏在企业发展战略、企业文化等方面自有独到见解，但也并非一招一式都无懈可击。就让我们来回顾一下，当时海尔最困难的时刻。

　　 从2001年以来，海尔在金融服务业快速布局，打算与国际接轨，走GE（通用电气公司）的产融结合的路子。被称为“中国韦尔奇（通用CEO）”的张瑞敏的最终目标是在海尔未来的利润中，产业和金融各占一半。

　　 2001年起，海尔先后收购了青岛商业银行、鞍山信托、长江证券，但都不算成功。以鞍山信托为例，2002年10月，海尔在投资不到一年的时间便知难而退，从鞍山信托撤资，将持有的20%的股份悉数返给鞍山市财政局。而在海尔与鞍山信托的短暂合作结束之后不久，又传出海尔作为第一大股东将退出长江证券的声音。

　　 海尔学通用，学到的只是皮毛。GE只进入行业前三名的企业，并有一套制度化的业务筛选模式和清晰的投资组合理念。而海尔大多数时候是以高价吃进不良资产，而其自身又缺乏消化整合的能力，所以失败也就在所难免了。

　　 海尔在IT领域几进几出，数次折腾后仍收获寥寥。早在1998年，海尔就以家电厂商的身份开始进军PC领域。此后三年，虽然销量持续上升，但总体却一直亏损，总计超过亏损2亿元。

　　 沉寂两年之后，心有不甘的海尔拉上台湾的宝成公司，共同出资创立海成（上海）心系技术有限公司，并组建了超豪华的管理团队，很快推出“登峰”“晶彩”“乘龙”等几个系列的电脑产品。但所有产品都属于中规中矩的台式机或移动PC，同时海尔在市场开拓上也缺少大手笔，因此始终销量平平。究其内部原因，在于海尔用做家电的思路去做电脑，电脑的制造、销售都是和不同的企业合作的。

　　 2005年海尔手机在GSM市场的排名位于波导、夏新等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%。而据另一家调查机构的报告，海尔手机2005年的市场占有率仅为1%左右。

　　 除渠道和公司管理问题外，导致海尔手机销量不佳的主要原因是产品的质量问题。因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下。这些问题造成了海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致产品的积压。

　　 海尔进入医药行业也很早，但到2004年，海尔药业的整体销售额只有1亿元，很多医药界人士甚至都没听说过海尔药业。2007年，海尔历时十余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。

　　 除以上所说之外，海尔对外公开的产业还包括物流、生物工程、家居集成等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。大而言之，海尔几乎制造一切用电的东西，甚至包括机器人、芯片、特种钢以及电动剃须刀。如此众多分散又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，在投资关系和投资收益上，如同迷阵。

　　 败笔启示

　　 在相关多元化和非相关多元化二者当中应该如何选择？非相关多元化是副危险牌，企业多元化的路径都还是要和其核心竞争力相匹配，而只有像通用一样以管理、制度和企业文化为核心竞争力，并且具有将这种竞争力应用到每一个新进入行业的能力的企业，才适合走非相关多元化道路。

　　10.富士：止步于中国式潜规则

　　 富士胶卷于20世纪80年代初进入中国市场后，如入无人之境，其市场占有率一路飙升，最高峰时达到70%～80%。一直到90年代中期，富士胶卷在中国感光材料市场都是龙头老大。但与柯达市场竞争失利后，富士步入了旁门左道之中：从境外走私胶卷，逃避关税，企图以此降低成本，实行倾销以打败对手。

　　 然而，在媒体爆出富士涉嫌走私的内幕时，富士竟公开信誓旦旦地否认走私之事实。这一此地无银三百两的愚蠢之举，招来了媒体的新一轮攻击，并激起了包括政府在内的公愤。富士最终败走麦城，可谓“自食其果”。

　　 中国有句老话，“得意须念失意时”，当年富士胶卷风光无限之时，正是国产胶卷公元厂的巨额亏损之日，公元厂领导专程去日本向富士求援。公元此举实际代表着政府的某种意向，但富士出于种种考虑，拒绝了中国政府的“表示”，事后也没有主动进行有效的政府公关，以缓和与政府的关系。

　　 而柯达胶卷却抓住机会，与公元胶卷合资。在公元胶卷与柯达达成合资协议的仪式上，国务院总理朱镕基亲自主持揭牌仪式。政府的这种重量级之举，从某种意义上表明了中国政府的态度，这使富士多少会因为“吃醋”而感到有些“酸溜溜的”。

　　 富士第二次在政府面前碰了一鼻子灰，是在2001年的11月13日，当时由乐凯牵头，业内几巨头在北京人民大会堂举行联合承诺仪式，向所有的消费者保证“作为合法的企业公民，遵守国家的法律法规，不走私，不造假，不向走私和造假者提供产品和方便”。当时，