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　　 对于中小企业而言，成为市场领导者也许并不现实，但选择跟风，跟着市场的潮流走，市场上什么卖火了，就一哄而上也不可取。其实很多中小企业是有其独特优势的，只是因为规模小，反而不自信或对自己独特优势认识模糊。

　　14.依云矿泉水：片面高端，市场“不领情”

　　 世界矿泉水第一品牌，来自阿尔卑斯山的雨水，连上帝都爱喝依云……这些光环的背后，是小小一瓶矿泉水就要数十元的高价。为什么这么贵？难道现在的消费者真的都“不要最好，只要最贵”？显然，中国市场还远未达到这个高度，于是依云的中国路，注定是一条小众而孤独的路。

　　 “阿尔卑斯山的雨水流到依云变成了高品质矿泉水，流到日内瓦和洛桑却什么也不是。”这句话事实上点明了传播营销对于依云的重要性，对于一小瓶无色无味的矿泉水而言，没有什么比披上一层神秘的外衣更让人心动的了。依云正是靠着这一点在西方市场上高高在上，倨傲不已，但对于完全不同文化背景的中国消费者而言，这层先天的贵族血统根本就没有什么优势。依云要想在中国获得成功，还需要花大力气。

　　 依云几乎没有投放过广告，仅仅是在出现危机时被迫刊发了几篇新闻稿，平时只是找几家熟悉的媒体刊发些小软文，传播上一直默默无闻。此外，它几乎不开发新的产品线，守着手上的几瓶水做生意，不注意开发新的瓶装水系列，更没有想过要将来自“阿尔卑斯山的冰水”这一独特资源放大到更多的产品上，让依云成为阿尔卑斯山的代表，而不仅仅是几瓶水。在渠道上，依云也是碌碌无为，以为小众产品就只能在高档酒店和高档场所现身，不适合在其他更为广泛的大众渠道推广。

　　 依云希望运用活动赞助作为彰显其贵族身份的一个重要手段。因而，依云从不赞助如足球、篮球和田径等“不上档次”的大众化运动，而只选择赞助颇有贵族风范的高尔夫球比赛，并以此来体现其品牌联想和高贵的产品定位。此外，依云还频频与社会名流接触，令其产品成为领导人的指定饮品。通过这些渠道与方式来输送依云的品牌价值。

　　 不过，就算你卖的是高档品、奢侈品，但也不能太过故步自封、孤芳自赏。所谓的奢侈，无非是少数人标榜自我的一种生活方式，但若不借助于大众媒体，这种奢侈也就根本不为人所知，失去了大众追捧和艳羡的基础。因此很多耳熟能详的奢侈品牌，往往对大众传播不遗余力。小众化产品，大众化传播。在公众的心中，种上一颗不凡的、高贵的种子，才能在合适的时候开出花来。而不是像依云这样，以创造一种独特的生活方式自我标榜，但在思考和行动上却要苍白无力很多。

　　 消费者会希望在什么地方看见依云出售？自然是酒店等高端渠道，而不会是在拥挤的大超市里。依云大中华区执行董事孙威强曾说过，“依云不仅仅是一瓶水，它首先是一种概念，一种生活方式。他们（月收入6000元以上的中产阶级）可能在自己家里喝的依然是普通的桶装水甚至自来水，路上渴了依然去买娃哈哈或农夫山泉，但是当他们想‘享受生活’的时候，譬如进了酒吧或者和同伴去野营，他们会不计较价钱选择依云。”

　　 然而，就是这样一种被当做生活品质象征物的“概念水”却出现在了极其大众化的销售渠道——超市的货架上，并且与几毛钱一瓶的“大众水”并排陈列！不知道欲将依云当做奢侈品经营的法国达能是基于什么样的考虑选择了如此平民的销售渠道！

　　 但依云从选择把自己摆上超市货架那天起，就注定了它的尴尬。一个本来需要距离和空间来营造神秘感的高档品牌，当和旁边那些外观基本完全一致、价格上却相差数十倍的瓶装水同伴比起来时，依云的说服力在哪里？贵族小姐脱下锦衣华裳，换上荆钗布裙，也未必见得就比山野村姑高雅多少。人犹如此，何况一瓶水呢？

　　 败笔启示

　　 任何产品都有也都应该有自己独特的目标客户群体，但即便一个高端产品也应该是一个大众产品——自己目标客户群体里的大众产品。如果产品不够大众化，那么高昂的价格就成了累赘。

　　 这三个人之所以这么铁，有一个重要的原因是他们都很爱吃辣，而且功力一个比一个强悍。上班之后，他们发现了一家湘菜馆，可谓是辣得过瘾之至，三人隔三差五就要跑去大快朵颐。

　　 这次来到店里，点了几个招牌菜，迟迟还没见端上来，艾伦不由得嘀咕：“怎么搞的？以前上菜都很快啊。”菜好不容易端了上来，三人吃了几口，发现味道不对了。浩南招手把服务员叫过来：“这个菜的味道，好像有点不对劲。”

　　 服务员端下去换了一盘上来，在三个人的追问之下，忍不住八卦起来：“说起来，这都怪我们老板。饭店生意那么好，还是不知足。看见人家电子企业做得不错，我们老板就去跟人合伙搞电子产业生产。又看到别人销售电子产品挺赚钱，我们老板也跟着去倒，这不，所合作的电子品牌因营销失败而一溃千里，全赔里面了。老板还倒腾过房子，还准备让老板娘去卖衣服……好好一家店，现在快被他弄垮了。”

　　 三个人不由得笑了，这服务员没进德云社真是可惜了。罗宾摇了摇头：“典型多元化运作不当，现在人心浮躁，没想到连家饭店老板都这样。”

　　 艾伦神秘地凑到罗宾跟前：“你知道不？听说我们老板还想做房地产。”罗宾吓得一口辣椒呛在嗓子里，大声咳嗽起来，艾伦赶紧端上一杯水。罗宾说：“现在主业都运作不力，还想跨行业经营，赚钱多了，头脑也容易发热啊。”

　　 浩南说：“电子产品升级换代得快，企业更迭得也快，教训很深刻，国外的企业有国际化与本土化的困惑，而我们本土的企业却又总想着冒进，风险很大。”

　　1.伊莱克斯：国际化和本土化模式之殇

　　 1996年，号称白色家电“世界第一品牌”的伊莱克斯全面进入中国市场，之后市场规模一度高达30亿人民币。但2003年，伊莱克斯总部在第三季度财务报告中表示：“预计集团2003年的营运收入将低于2002年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳。”

　　 关于伊莱克斯，人们或许还记得电视广告中那声轻快的歌唱，带着点小提琴的俏皮和流畅，当然，还有高高在上的优雅，但那已经是很久以前的事情了。伊莱克斯的主打产品是什么，冰箱吗？我们有海尔。小家电吗？中国城市家庭的平均小家电拥有量只有7台，远远低于欧美发达国家家庭平均25台的拥有量。

　　 伊莱克斯进军中国之路并不顺畅，1996年日均亏损达30万元，如果撤资的话损失将达5700万元之巨。1997年原任百事可乐中国公司总经理的刘小明走马上任，担任伊莱克斯中国区总裁。瑞士总部从此停止向中国公司注资，将一应大权全部下放，仅要求中国公司每年上缴一定利润即可，被行内人士称为“刘小明租赁伊莱克斯”。此后的七年间，伊莱克斯中国公司的一切都深深地打上了刘小明的印记，高额终端返利、控制成本、低价销售，销售业绩节节攀升。

　　 一般跨国公司进入中国，多是从国际化开始，慢慢向本土化发展。但伊莱克斯并不是这样做的，其带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者无法讲清楚这是一个中国品牌还是外国品牌，失去了消费者对洋品牌的“崇拜”。瑞士总部当然不是特别满意。2003年1月20日，刘小明突然被调职，由伊莱克斯亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁；2003年5月1日，澳大利亚人唐佳敦继任伊莱克斯中国区总裁。一年两次换帅，在业界引起不小震动。

　　 先是采取近乎“放手不管”的做法，伊莱克斯的营销管理模式早已高度本土化，与中国企业几乎没有什么区别。后来中层管理人员全线撤离，取而代之的是清一色空降过来的老外，伊莱克斯好像要告诉中