5元的销售增量。

　　 费利增量比＝（增量毛利额－个人费用）／个人费用

　　 甲业务员＝（250万元－40万元）/40万元＝5.25

　　 乙业务员＝（100万元－20万元）/20万元＝4

　　 从费利增量比来看，每花1元钱，甲业务员要比乙业务员多带来1.25元的利润增量。

　　 显然，从增量趋势来看，甲业务员比乙业务员无论是在销售额还是利润额上，都具有优势。也就是说通过甲业务人员的主观努力，甲业务员每花1元钱，就要比乙业务员多带来2.5元的销售增量、1.25元的利润增量。如图8-1所示。

　　 图8-1甲、乙两个业务员自然销量之上的增量趋势

　　 现实操作中的情况是，任何公司、任何人都很难准确的说出市场在没有人员维护的情况下，自然销量会是多少。所以通过剔除所谓的基础销量后再进行费销增量比和费利增量比的计算，都是徒劳的。在这种情况下，我们通常采用的方式是，用上一期销量或者历史平均销量代替自然销量。在计算费销比和费利比时，用销售增量代替销售收入，这是一个能够衡量业务人员努力程度、带来价值增值的两全办法。

　　销售额占比和社商比

　　 在销售环境不好，整体销量下滑的时候，用所谓的销售完成率排名去衡量业务人员，没有任何意义，也不会对业务人员起到任何刺激和激励作用。当然在业绩优先的销售导向下，放弃对业务人员的评估是愚蠢的行为，我们通常建议采用折中的办法：占比排名。

　　 占比排名有一个形象的比喻：盲人赛跑。在此过程中，谁都不知道别人的奔跑速度，但自己只有尽量往前跑，才有可能拿到一个好名次。当然，这种考核有利有弊，有利的是竞争者不会相互影响，积极的业务人员只有全力以赴，才有可能排在前面；不利的是消极的业务人员更容易丧失目标，任由市场自生自灭。

　　 在占比排名中，常用到当期销售额占比与社商比（社会商品零售总额占比）之间的差额比较。

　　 销售额占比和社商比之间的差额比较：是指销售人员或区域某时期内的销售量占整体销量的比例，与该时期内国家统计公布的社会商品零售总额占比之间的差额排名。

　　 基本原理：社会商品零售总额占比体现了区域内当期的实际消费能力，区域市场的销量，原则上受社会商品零售活跃度的影响。社会商品零售活跃度越高的区域，市场环境越好、销售越有潜力。区域在全国的销量占比与社商比之间的差值，体现了这种潜力和主观能动性的发挥程度。

　　 社商比＝区域的社会商品零售总额／全国社会商品零售总额

　　 销售额占比＝区域销售额／全国销售总额

　　 社销差值＝销售额占比－社商比

　　 以某企业某时期对全国29个办事处社商比和销售占比之间的差额排名为例，明细见表8-3所示。

　　 表8-3全国29个办事处社商比和销售占比之间的差额排名

　　 社商比＞销售占比的区域，销售潜力尚未完全挖掘，有改善空间；社商比＜销售占比的区域，以公司做参照，区域的当期销售活力好于社会平均水平，业务人员的主观能动性得到发挥；社商比＝销售占比的区域，以公司做参照，销售活力与社会平均水平相当。

　　 小贴士

　　 “两费比”看重的是业务人员个人能耗情况，在实际操作中，一定要奖励“两费比”指标优异的业务人员，这个指标才可能贯彻下去。社商比和销售占比看到的是业务人员的能力，作为经济活动的一份子，不要低于平均水平似乎更合理一些。

　　第三节不要掉入销售额的陷阱里

　　——用价值评估业务人员

　　 所谓用资源换销量，就是以提货返点为主的特价和促销。大多数业务人员都深知，资源是有限的，面对僧多粥少的局面，“会哭的孩子才有奶吃”。用不被考核的公司资源或影响考核很小的资源投放，尽可能完成自己区域的销量，这是很多业务人员的优先选择。所谓用客户数量换销量，通常是通过频繁地更换客户，套取渠道客户的资金和库存，以“卖地”的方式完成短期销量，一旦渠道崩盘，就提前拿钱走人。

　　考核销售价值而不是销售额

　　 用资源换销量，是相对简单的销售谈判。在某种程度上，传统的考核方式决定了业务人员的行为取向。一个一次能实现200万元的销售大单，如果8折销售可以立即成交，但是如果全价销售，买家只愿交易100万元，业务人员大都会毫不犹豫地选择前者。如果公司倒扣30％的毛利，8折销售损失的利润是66.67％，销售额必须要提升200％，才能实现全价销售的正常利润额。有人将这种销售方式称为“挖公司墙角”，其实也不无道理。

　　 企业的重要使命就是赚钱，不赚钱的公司是不负责任的公司。业务人员的短视行为，其实是企业行为的缩影，而要转变这种风气，首先要转变企业对业务人员的评价体系。美国营销人Thomas T. Nagle和Reed K. Holden提出了“赢利因子”的概念，即从价值的导向评估业务人员的销售业绩。所谓赢利因子就是倒扣毛利的倒数，一个申请了20％折扣的订单，业务人员的销售业绩不再是以下调20％处理，而是下调66.67％［（1/0.3）×0.2］。通过赢利因子的修正，将销售人员的业绩增长与公司利润保持同比例的变动关系。具体公式如下：

　　 业务人员销售价值业绩

　　 或者可以转化为

　　 以某公司单价为100元，倒扣毛利40％的产品为例，评估各业务人员为公司提供的实际销售业绩。如表8-4所示。

　　 表8-4业务人员的销售业绩

　　 张三：

　　 ＝［100－2.5×（100－80）］×1000＋［100－2.5×（100－70）］×5000

　　 ＝50000＋125000

　　 ＝175000（元）

　　 李四：

　　 ＝［100－2.5×（100－95）］×2000＋［100－2.5×（100－100）］×1000

　　 ＝175000＋100000

　　 ＝275000（元）

　　 王五：

　　 ＝［100－2.5×（100－50）］×6000

　　 ＝－150000（元）

　　 赵六：

　　 ＝［100－2.5×（100－100）］×500＋［100－2.5×（100－65）］×8000

　　 ＝50000＋100000

　　 ＝150000（元）

　　 在上述案例中，因为有赢利因子的修正，销售量最大的赵六业绩只能排在第三位，而销售量最小的李四的销售价值贡献却最大。销售了6000台产品的王五甚至只有－15万元的销售业绩。

　　 就如我们前面提到的一样，许多特价申请，业务人员自己从来没有算过细账，为了达成销售，甚至为了讨好经销商，毫无底线地向公司要资源，赢利因子试图将业务人员和公司利益绑在一条船上，这样就在一定程度上避免了业务人员的短视行为。

　　 小贴士

　　 赢利因子的排名，看起来是一个数字游戏，但却可以看出不同业务人员对价值的关注程度。对于价格谈判过于随意的业务人员，本质上是销售技能不足、想走捷径的人。

　　什么是正确的客户变动率

　　 对于透支市场、急功近利的销售人员来说，资源和费用也是有限的，还有什么是他们可以玩转市场的筹码？区域市场再大，区域也是有“域”的，如何在这一亩三分地上辗转腾挪？有的是倒买倒卖、多家转手，有的是一地多主、一房多卖，就是不愿静下心来和现有客户一起精耕细作。贪功冒进的极端手法最容易反映在客户流失率指标的频繁变动中，这也为我们监控市场提供了途径。

　　 计算客户流失率，很多公司都有不同的统计方法，目前在行业里通用的方法，由于设计上的缺陷，导致统计结果不能反映真实的客户流失情况，很多企业因此对客户流失率指标持怀疑态度。我们以某企业全年客户流动情况为例，看看通用计算方法的缺陷。

　　 以表8-5所示为例，计算1～6月份客户流失率的通用方法：

　　 表8-5某企业全年客户流动情况

　　 客户流失率

　　 ＝流失客户数÷［（期初客户数＋期末客户数）/2］

　　 ＝460÷［（359＋469）/2］

　　 ≈111.11％

　　 客户新增率

　　 ＝新增客户数÷［（期初客户数＋期末客户数）/2］

　　 ≈137.68％

　　 通用的客户流失率和客户新增率计算方法，沿用了计算平均库存的基本思想。而库存变动和客户变动监测的不同之处在于：库存变动更看重结果，客户变动偏重过程。客户变动率的监测就是要预防业务人员，通过客户数量的简单增减人为拉高短期销量