酒行业做到了，万宝路在香烟行业做到了，但类似的情况极少发生。
一项针对1923年25个领导品牌的调研证明了这一点。直到今天，其中20个品牌仍然处在第一的位置，4个品牌在第二的位置，1个品牌在第五的位置。
甚至排名的顺序都很少有变化。如果商战是一场赛马的话，那将会非常无聊。第二次世界大战以来的43年里，美国前三名的汽车公司的排名只发生过一次变化。
1950年福特超过了克莱斯勒，排名第二。从那以后，这个排名就再也没有变过，一直都是通用汽车、福特和克莱斯勒。很无聊，不是吗？
市场竞争中的“黏性”，使企业或品牌常年保持在相同位置，这也说明了在最初占据一个好位置的重要性。提升你的位置可能很难，但是只要你成功了，保持在那个位置就相对容易了。
脱颖而出
如果把商战比作赛马，你就能很清楚地看到尽早脱颖而出的重要性。
当美国食品药品监督管理局（FDA）批准布洛芬上市后，美国家用产品公司（American Home Products）[1]为了占据优势位置，行动迅速。它不仅投入大量广告推出艾德威尔（Advil）品牌，同时在生产线也投入大量资源。
事实上，在获得FDA批准前它就已经生产出该产品了。如果没能获得批准，价值数百万美元的艾德威尔可能就当作垃圾处理掉了。但这些努力没有白费，今天艾德威尔已成为布洛芬药品的领导品牌。
当你成功登顶后，要确保市场知道这一信息。太多企业不把领导者地位当回事了，从来不好好利用，这就为竞争对手敞开了大门。如果有机会，一定要当着对手的面把门关死。美国人喜欢同情弱者，但更喜欢在领导者那里购买产品。
绝对不要用公司优势业务赚来的钱，去支持失败的业务，但这恰恰是多元化企业典型的财务手段。这会使企业无法调动资源支持优势业务。
独特、大胆的出击需要资金来不断维持其势能。早期成功后就止步不前，会让你成为竞争对手的活靶子。
绝对不要用公司优势业务赚来的钱，去支持失败的业务，但这恰恰是多元化企业典型的财务手段。这会使企业无法调动资源支持优势业务。
钱花在今天，明天自然会大有收获。
[1] 现更名为美国惠氏公司。——译者注
第20章适时止损
本杰明·富兰克林说过：“在这世界上，没有什么是必然的，除了死亡和税收。”
在商战的世界里没有“必然成功”这回事。如果有，商战就不会像现在这样，这么具有挑战性了。
如果你的战略无任何进展，准备好适时止损。战斗到最后一个人是不明智的。
如果你的战略无任何进展，准备好适时止损。战斗到最后一个人是不明智的。
然而，美国企业不这么认为。承认失败，被认为是不能接受的行为，而不懈努力则是一枚荣誉勋章。当情况变得十分糟糕时，击倒自己是企业所能接受的反应。
一位李·艾柯卡获得成功，就有上百名突击队员冲锋失败，死于无名。
美国企业更习惯于不断向前冲，而不能接受撤退。“我们最需要的就是更强的销售攻势”，这是前线部队的战斗口号。他们又开始了新一轮冲锋，而损失也在进一步增加。
事实是，商战几乎从来不是因为不够努力而失败的。战斗失利有三个原因：（1）战略是错误的；（2）所拥有的资源不足以实现你的目标；（3）发生了完全意料之外的事情。
也许是你所在市场发生了本质的变化，也许你的竞争对手制定出了高超的战略。
运气因素
无论在军事战争还是商战中，运气都起到关键作用。
唐纳德·特朗普（Donald Trump）和约翰·康纳利（John Connally）出动，把能看见的东西都买下来了。如今，一个是亿万富翁，一个却破产了。
唐纳德和约翰有什么区别？相距1600英里[1]，以及30亿美元。
唐纳德的好运气让他在合适的时机买下了曼哈顿，而康纳利的坏运气让他在错误的时机买下了得克萨斯州。
康纳利再努力也没办法帮到自己。在得克萨斯州，环境太过艰难了（一年之内，20家得克萨斯的储蓄和贷款机构就损失了40亿美元。如果银行都没办法赚钱，你还能对普通市民有什么期望）。
从容撤退
这应该成为哈佛商学院的主修课程。
如果当下的战术没有任何进展，越早终止行动，就能越早尝试其他方法。而且，越早停止，在下一次尝试时也就能拥有越多的资源。
很多高管看待商战，就像眼下的战争是终极之战。但商战是一系列的战争，秘诀在于要比你的竞争对手赢得更多的胜利。将资源浪费在注定失败的行动上，只会让你赢得下一场战争变得更加困难。
如果当下的战术没有任何进展，越早终止行动，就能越早尝试其他方法。而且，越早停止，在下一次尝试时也就能拥有越多资源。
太早就举白旗投降，会不会错过绝好的机会？这个风险永远都有，商战就是一场赌博。
然而，历史表明，能够取胜的战略通常一开始就会显示成功的迹象。如果早期所有的迹象都是负面的，那你的机会就非常渺茫了。
“长期战略规划”最危险的一面就来自一个假设—真正重大的长期规划总会伴随着短期损失。
“长期战略规划”最危险的一面就来自一个假设——真正重大的长期规划总会伴随着短期损失。管理层也就是基于这个原因，常常持续投入资源，等着在未来收获宝藏。
《今日美国》在最初四年花掉了甘尼特公司（Gannett）4.7亿美元。宝藏未来会出现在《今日美国》面前吗？别指望。
事实是，巨大的长期成功通常在第一天就显示出了成功的迹象，而巨大的财务灾难从一开始就是灾难。
军事战争同样说明了这一点。成功的进攻常常立刻就会获得胜利。德国的装甲车在战争早期就在色当突破了法国的防线，之后就再也没停下来。
相反，在第一次世界大战的凡尔登，德国早期的进攻均以失败告终，但进攻还是持续了好几个月，结局显而易见，而且伤亡惨重。
很多公司在商战中也会采取同样的“人海”战术。在没有任何成功迹象的情况下，不断投入更多的销售人员、更多的广告、更多的一切。它们努力维持局势，而事实上，尽早止损更能让情况好转。
重新部署，找到另外一个战术，调整战略。但愿第一次战略没能奏效的原因能让你有更强的洞察力，从而在下一个项目中取得成功。
相比成功，你能从失败中学到更多。有人曾说过：“百万富翁大多至少破产过三次。”
[1] 1英里=1.609千米。
第21章玩好这场游戏
大部分制定战略的人都有一个梦想，他们想象自己坐在会议桌的主位上，对着一群下属发号施令。背景则全都是电脑终端，正在向全球信息网络发送你刚刚下达的指令。
每天都有一位贵宾到访，毕恭毕敬地送上一则消息：“恭喜，您在罗马尼亚又取得了营销战的胜利。”
每周都有一架专机送你到世界某个地方，去做隆重的视察。你也知道，其实没什么非常要紧的事，不过是要在巴黎和维也纳这样的地方为公司做宣传。
世界上最伟大战略家的回报，当然不只是这些金钱和名望，而是追求这一目标过程中的兴奋和刺激。
同样，你的教育背景也是这个梦的一部分，你自然是耶鲁和哈佛两所商学院的毕业生，这样就不会显得不真实了。
如果这是你的梦想，那本书帮不了你多少。
置身实战
本书能给你的正好相反。要成为伟大的战略家，你必须将你的注意力放在市场现实当中。要想获得必要的灵感或启发，你需要深入一线，感受商战在潜在顾客心智中的节奏起伏。
要成为伟大的战略家，你必须将你的注意力放在市场现实当中。要想获得必要的灵感或启发，你需要深入一线，感受商战在潜在顾客心智中的节奏起伏。
大部分世界伟大的军事战略家都是从部队底层做起，这也不是什么秘密。他们从来不会与战争的真实情况脱节，因而能够一直保持他们的战略高水平。
卡尔·冯·克劳塞维茨没有读过最好的军校，没有跟随过最好的军事家，也没有从他的长官那里学习到专业知识。
克劳塞维茨学习军事
