怠辈皇且桓鋈萌诵朔艿母拍睿庖彩巧萄г好挥锌栌搿跋质怠毕喙乜纬痰脑蛑唬墙痰氖恰案媸谐〉慕谧唷薄? 十有八九，市场会跟随当下流行的热点，而下周又会有新的变化。

　　 你无法带领公司的航船去追赶《华尔街日报》或《纽约时报》中的每一个浪头，而应当掌好舵，让公司能够利用好长期的趋势。

　　 不幸的是，对于你制定战略而言，媒体通常看不到长期趋势具有的新闻价值，直到一切都为时已晚。

　　 [1] 和平队，是由美国联邦政府管理的志愿者组织，成立于1961年，最初构想由肯尼迪在总统竞选中提出。主要使命是向第三世界国家提供教师、医生、护士和各种技术人员等志愿者，通过帮助第三世界国家的社会发展，增强美国对新兴的第三世界国家的吸引力，并以此向这些国家传播美国文化及价值观。——译者注

　　 [2] 可视电话（picturephone）的概念，最早于1878年提出，德国在1930~1940年提供了可视电话服务，美国在20世纪60年代由AT&T贝尔实验室生产出了相应的产品并面向大众做了传播，本书写于1989年。——译者注

　　 [3] 驿马快信（Pony Express），1860～1861年于美国开办的快递业务，邮路横跨北美洲。它是电报发明之前，美国东西两岸最直接的联系方式。1861年10月24日，第一封电报从旧金山传送到华盛顿特区。两天后，驿马快信宣告终结。——译者注

　　 [4] 黑色星期一（Black Monday），指1987年10月19日（星期一）的股灾。当日全球股市在纽约道琼斯工业平均指数带头暴跌下全面下泻，引发金融市场恐慌和随之而来的20世纪80年代末的经济衰退。——译者注

　　 [5] 1磅=0.4536千克。

　　 [6] 20世纪60年代末，美国人亚瑟·琼斯研发出革命性的Nautilus健身器，并由此创立Nautilus公司。亚瑟·琼斯出生于1926年，于2008年去世。——译者注

　　第4章聚焦

　　 你已经深入一线，获取了大量信息，也认真观察研究了影响你所在市场的长期趋势，现在你应该做些什么呢？

　　 聚焦。

　　 历史上，战争取得胜利是因为将军能够将其兵力集中于决胜点。换句话说，这些将军能够将他们的资源聚焦于前线的单一进攻点。

　　 “集中兵力形成压倒性优势，”克劳塞维茨说，“这是军事上的基本原则，必须首先树立这一目标，并且要尽全力保持这一优势。”

　　 滑铁卢战役的胜利，是因为威灵顿将军能够在关键时刻让普鲁士盟军加入这场战争。

　　 拿破仑兵败滑铁卢，是因为他没能在同一时间只针对一个敌人作战。

　　聚焦违反本能

　　 在实战当中，聚焦是非常强大的概念，因为它与人类的本能反应和行为习惯刚好完全相反。战场指挥官总是会迫于压力去平息大量小规模交火。因此，他会在这里派遣一个班，那里部署一个连。当决战时刻到来时，他已经没有压倒性兵力来确保胜利了。

　　 在实战当中，聚焦是非常强大的概念，因为它与人类的本能反应和行为习惯刚好完全相反。

　　 商战也是同样的道理。我们研究过的每家大型公司都不是在打一场战争，而仅仅是在数百场小规模冲突中作战，不断分散兵力。当真正的大机会出现时，也就无法确保胜利了。

　　 从这个意义上来讲，人类本能总是顺从自然规律。熵（entropy）是自然科学中用来测量一个系统混乱程度的度量。在一个封闭系统中，如宇宙，熵总是在不断增长，而可获得的有效能量却在持续减少。

　　 你会发现，在今天的公司里，人们也是自然而然倾向于分散公司资源，去开发新市场、新产品，以及现有产品的新用途。还有，不断进行品牌延伸，以充分利用公司和品牌名称所具有的价值。耗散是现今世界的主旋律（“品牌杠杆”就是对耗散概念的最新表达）。

　　 如果任其发展，在公司这种封闭系统中，熵会持续增长。有效能量不断减少，使得公司在面对竞争时变得不堪一击，无论是在资本市场还是在街头巷尾。

　　冰激凌在融化

　　 以哈根达斯专营店为例，根据《华尔街日报》的观点，它们可能很快会成为历史。

　　 哈根达斯325家专营店的销量持续下滑，其所有者品食乐公司似乎正在考虑关停这些门店。

　　 出了什么问题？同样的哈根达斯冰激凌，超市里售价更便宜。为什么会这样？当然是品牌延伸。

　　 问题在于，品牌延伸听起来总是很有道理。“借助良好的品牌声誉，我们可以通过两种方式来销售相同的冰激凌。专营店可以建立广泛认知和增加顾客体验，超市可以产生销量。”

　　 又是协同理论在作怪。这些公司什么时候才会明白？成功之路只有一条，而不是两条、三条或更多。简言之，就是一个词——聚焦。

　　 第二次世界大战中，取得胜利的进攻都是沿着单一路径发动的，而不是面向广阔的前线战场展开。

　　偏离路线

　　 最适合说明两条路不如一条路的例子，可能就是美国汽车公司（American Motors）了。

　　 在过去10年里，如果美国汽车公司聚焦于赚钱的吉普（Jeep），同时砍掉赔钱的轿车产品线，谁会相信它不会比现在更成功呢？

　　 约瑟夫·凯比（Joseph E.Cappy）就不这么认为。这位美国汽车公司的总裁说：“如果在汽车行业想成功的话，你需要两条腿走路，一条腿是吉普，另一条腿是轿车。”（在商战中，事实恰好相反，就是要一条腿走路。）

　　 他说的是英语，但伴有浓重的法语口音，这是典型的“自上而下”思维。人们搞不明白雷诺（Renault）是想让美国汽车公司赚钱，还是想推广雷诺轿车。

　　 现在美国汽车公司已经离我们而去了，它的新东家——克莱斯勒，打算怎么做呢？

　　 放弃轿车产品线，重新命名经销商为“吉普”。对聚焦来说，这迈出了很好的第一步。

　　 克莱斯勒的第二步却对第一步造成了破坏。它推出了全新的“鹰”牌轿车，由“吉普/鹰”经销商销售。

　　 又一次重蹈覆辙。

　　 如果你深入一线，也就是到经销商那里，你就能发现不聚焦所产生的负面影响。如果只销售吉普，销售队伍的组建就可以从那些热衷四轮驱动、注重功能和反对花哨的汽车“信徒”中挑选合适人选。服务队伍也可以成为这一领域的专家。

　　 同时销售吉普和鹰牌轿车，销售和服务队伍的焦点就会分散。若有顾客到访，销售人员不能说：“欢迎来到朴实无华、功能强大的吉普世界。”

　　 销售人员会说：“您想要买哪种车呢？”

　　 “我们什么都有”的战略效果，就相当于同一间教堂想要分别提供新教和天主教服务来吸引所有人一样（“打开圣母玛利亚上面的灯吧”，管理人员会说，“5点钟的弥撒要开始了。”）。

　　聚焦不合逻辑

　　 如果好处那么显而易见，为什么鲜有企业采用聚焦战略呢？

　　 首先，聚焦的好处并非显而易见。表面看来，聚焦似乎会减少业务量。

　　 以一家鞋店为例，其销售额80%来自女鞋，其余来自男鞋。如果专做女鞋，其业务量会减少20%，这看上去非常符合逻辑。而且也非常可能会是这样……如果所做的仅仅是放弃男鞋业务的话。

　　 这也是你不能孤立地评估一个战术有效性的原因。你必须将这个战术上升为相应战略，之后再问自己：“专营女鞋的战略能使我的鞋店更有竞争力吗？”

　　 这也不应是向自己提出的第一个问题。将战术转化为战略，需要你对整个战略执行过程有完整的思考。

　　 例如，家族式鞋店名字很可能不适用于女鞋店，它需要更名。

　　 同样的思考应该运用到鞋店相关的各个方面，包括款式、橱窗陈列、定价，当然还有广告。

　　 战术是攻击点，而战略是组织运营的过程，以最大限度推动战术。

　　 战术是攻击点，而战略是组织运营的过程，以最大限度推动战术。

　　 我们所说的战术，是指本质上指向竞争的战术。在鞋店例子中，我们假设竞争对手也都是些家族式鞋店，并且同时销售男鞋和女鞋。聚焦意味着诉诸一个更为细分的市场，并与竞争对手的做法相反。

　　 如果竞争对手已经分别聚焦于男鞋或女鞋，那你必须寻找其他战术了。

　　 为什么范围越小的聚焦总是优于相对宽泛的聚焦呢？

　　 在任何特定情况下，通才都有可能优于专才，但人们的心智并